Принцип единоначалия

Основы единоначалия

Единоначалие официально закрепляется законодательными органами государства в военном праве. К примеру, в СССР и Российской Федерации нормативно-правовым актом, подтверждающим право командира на единоначалие во вверенном ему военном формировании, является Устав внутренней службы.

Командир (начальник) имеет право единолично (без чьего либо вмешательства или указания) принимать решения, отдавать приказы, распоряжения и обеспечивать их выполнение согласно положениям воинских уставов, законов государства и служебных инструкций:

Статья 33. Единоначалие является одним из основных принципов строительства Вооруженных Сил, руководства ими и взаимоотношений между военнослужащими. Единоначалие заключается в наделении командира (начальника) всей полнотой распорядительной власти по отношению к подчиненным и возложении на него персональной ответственности перед государством за все стороны жизни и деятельности воинской части, подразделения и каждого военнослужащего.
Единоначалие выражается в праве командира (начальника), исходя из всесторонней оценки обстановки, единолично принимать решения, отдавать в установленном порядке соответствующие приказы и обеспечивать их выполнение.

— Устав Внутренней Службы ВС РФ. Раздел «Единоначалие. Командиры (начальники) и подчиненные. Старшие»

Командир (начальник) имеет право отдавать подчиненному приказы и требовать их исполнения. Подчинённый обязан исполнить данный ему приказ.

Отказ подчинённого выполнить приказ командира (начальника), в зависимости от законодательства государства, уровня последствий и обстоятельств, считается дисциплинарным проступком либо уголовным преступлением, подрывающим единоначалие.

Единоначалие в боевых действиях

Единоначалие и централизация

Успешность ведения боевых действий основана на централизации управления войск. Общевойсковой бой ведётся в соответствии с замыслом старшего командира, который для выполнения общей задачи должен согласовывать усилия всех сил и средств, участвующих в бою.

Централизация управления войсками — это объединение старшим командиром всех действий подчиненных и приданных подразделений и частей общим планом боевых действий в направлении их усилий для выполнения поставленной боевой задачи. Централизация не исключает, а предполагает широкую инициативу подчиненных. Стремление к решительным действиям, желание найти рациональные способы выполнения боевой задачи, стремление к самостоятельности в сложной обстановке играют большую роль для достижения успеха на поле боя.

Использование единоначалия

Согласно мнению советских военных теоретиков, право на единоначалие должно использоваться в следующем:

  • Каждый командир обязан проявлять разумную инициативу в определении способов выполнения полученных задач;
  • При резком изменении обстановки и при отсутствии возможности своевременно получить необходимые распоряжения от вышестоящего командования командир должен принять на себя всю полноту ответственности и, руководствуясь общей целью и замыслом старшего командира, самостоятельно реагировать на изменения обстановки, принимать необходимые меры для выполнения боевой задачи;
  • Предоставление полной инициативы должностным лицам в определении способов выполнения поставленных задач на всех уровнях управления войсками;
  • Офицер должен, не боясь ответственности, в критический момент боя использовать все имеющиеся возможности для достижения успеха.

Главным условием эффективного использования всех преимуществ, предоставляемых единоначалием, при внезапных и резких изменениях обстановки и отсутствии указаний старшего командира должно быть своевременное ориентирование командирами и штабами подчиненных о возможных действиях войск в ходе боя.

Ответственность в единоначалии

Единоначалие неразрывно связано с принципом личной ответственности командиров (начальников) за принимаемые решения и результаты выполнения поставленных задач.

Командиры-единоначальники на всех уровнях несут полную ответственность за все стороны жизни и деятельности подчиненных им войск. Несмотря на то что каждый командир при решении задач управления войсками опирается на воинский коллектив и использует помощь других должностных лиц органов управления, командир несёт личную ответственность за целесообразность принятого решения на бой, за правильность и обоснованность решений, принимаемых в ходе боя, за эффективность использования в бою имеющихся сил и средств и за конечные результаты выполнения войсками поставленных боевых задач.

При принятии нецелесообразных решений, за неумелое и неэффективное применение в бою подчинённых подразделений и частей, за неполное выполнение поставленных задач (с нарушением временных сроков или невыполнение поставленных задач), командир привлекается к ответственности по законам военного времени.

Согласно Уставу внутренней службы ВС РФ командир, являющийся единоначальником, несёт ответственность:

  • за невыполнение задач, поставленных перед возглавляемым им формированием;
  • за отсутствие порядка, описанного в воинских уставах и служебных инструкциях, во вверенном ему формировании;
  • за отсутствие боевой готовности подчинённого ему формирования;

Исторические аспекты единоначалия

Этот раздел не завершён. Вы поможете проекту, исправив и дополнив его.

Следует заметить, что в ранние исторические периоды единоначалие не являлось обязательным атрибутом вооружённых сил. В государствах античной эпохи встречались случаи присутствия коллегиальности в управлении войск. К примеру, данное явление имело место в древнеримской армии в эпоху до военной реформы Гая Мария в I веке до нашей эры. До реформы легионом командовало 6 трибунов в порядке очереди, а манипулой — два центуриона. Коллегиальность на всех уровнях в ту пору была характерной для магистратур Римской империи. После реформы Гая Мария, нацеленной на профессионализацию римской наёмной армии, был осуществлён переход к единоначалию и командовать легионом стал легат. Данные реформы усилили централизацию управления войсками и его повиновение полководцу.

Считается, что современную основу единоначалия в германской армии в XIX веке положил генерал-фельдмаршал Хельмут фон Мольтке.

В дальнейшей истории Германии принцип единоначалия подчёркивался важнейшим в управлении войск:

…Принцип единоначалия в управлении войсками, не допускавший побочных путей отдачи приказов и приказаний, а также свобода принятия решений давали общевойсковому командиру возможность уверенно проводить свое решение в жизнь. В сухопутной армии в отличие от высших органов ОКВ этот принцип неограниченной командной власти проводился, как и прежде, с достаточной последовательностью.

В истории СССР имелись прецеденты отхода от проверенного принципа единоначалия. Это было связано с субъективным восприятием советскими властями некоторых командиров как неблагонадёжных исполнителей. Данное явление появилось в годы Гражданской войны.

В связи с острой нехваткой кадровых офицеров в РККА, советские власти вынуждены были принимать на командирские должности так называемых «бывших офицер царской армии» («бывших»), которые считались политически неблагонадёжными. Для контроля над их деятельностью был учреждён институт военных комиссаров. Причём комиссары приставлялись ко всем командирам, включая тех, кто состоял в коммунистической партии. В повседневности это приводило к двоевластию: приказ командира без подписи комиссара считался недействительным, что не могло не сказываться на функционировании войск.

Ещё до окончания Гражданской войны по инициативе ряда командующих фронтами должности военных комиссаров упразднялись. Так, 24 января 1920 года командующий Туркестанским фронтом Фрунзе М. В. своим приказом ввёл единоначалие во вверенных ему войсках, упразднив должности комиссаров при начальниках и командирах, назначив вместо комиссаров помощников по политработе.

По окончании Гражданской войны начал поэтапно осуществляться переход от надзорного института комиссаров к единоначалию. 23 января 1920 года вышел приказ РВС №117 «Об учреждении единой структуры политорганов Красной армии», которым вводилось единоначалие в батальонах. Должность помощника командира по политработе сохранялась на уровне командира полка. Этим же приказом должность комиссара сохранялась только для наиболее важных штабов и учреждений. Также вводилось единоначалие для беспартийных командиров, не состоящих в ВКП(б).

В 1922 году на XI съезде РКП(б) было официально объявлено о постепенном переходе вооружённых сил на единоначалие. До 1925 года советское правительство ввело аттестацию для командиров, которые после проверки имели право быть командирами-единоначальниками.

Конфликты в единоначалии

Главным и фактически единственным фактором, подрывающим единоначалие и, соответственно, дисциплину в войсках, считается неповиновение или неисполнение приказа, отданного командиром (начальником).

Данный фактор приобретал и приобретает особо важное значение в условиях войны, когда возникали и возникают ситуации, при которых командиры (начальники) в силу складывающихся обстоятельств, субъективных причин либо иной личной мотивации отдавали подчинённым приказы, явно нарушающие морально-этические нормы, правила ведения войны и уголовное законодательство (заведомо преступный приказ). По мировой практике, чаще всего подобные преступные приказы отдаются в отношении мирного населения.

В данном случае в зависимости от принадлежности к государству единоначалие командира может быть законодательно ограничено.

К примеру в вооружённых армиях многих западноевропейских государств (а также в ВС РФ) подчинённый имеет право не выполнять приказ командира (начальника), если считает его заведомо преступным. При этом подчинённый не понесёт никакой административной либо юридической ответственности, если невыполненный приказ действительно являлся таковым.

Согласно международным правовым нормам, единоначалие командира (начальника) не исключает уголовной ответственности подчинённого по международному праву за выполнение заведомо преступного приказа. При этом формулировка возможности не исполнить преступный приказ гласит так: «сознательный выбор был фактически для него возможен».

Единоначалие и коллегиальность

В единоначалии заложен отрицательный момент. Он заключается в последствиях нерациональных или необдуманных решений, принятых командиром (начальником) из-за субъективной оценки по стечению обстоятельств, в результате дезинформации противником, по состоянию здоровья или из-за иной личной мотивации при рассмотрении следующих вопросов:

  • оценка сложившейся ситуации в ходе боевых действий;
  • оценка какого-либо аспекта функционирования возглавляемого им формирования в мирное или в военное время;
  • оценка личных качеств подчинённого (кадровый вопрос).

Иными словами командир (начальник) в вооружённых силах при выборе важного решения также подвержен человеческому фактору.

В вооружённых силах последствия принятия ошибочных решений во время боевых действий всегда приводят к тяжёлым безвозвратным людским и материальным потерям. Во многих случаях ошибочность действий командира высокого ранга влияет на исход войны. Поэтому в вооружённых силах многих государств предусматривается коллегиальность в принятии важного решения по какому-либо вопросу. На высшем уровне формирований (объединение, род войск) это проявляется в форме военного совета.. На уровне подразделений, воинских частей и соединений коллегиальность представлена рабочим совещанием в штабе, на котором производится обсуждение текущей обстановки, поступивших боевых приказов и выслушиваются мнения командиров подразделений и начальников служб. При этом решение, принятое коллегиальным советом, не носит обязательный характер. Оно носит исключительно рекомендательный характер и последнее слово в принятии окончательного решения остаётся за командиром. То есть единоначалие в вооружённых силах выше коллегиальности.

В редких случаях решение коллегиального совета может оказаться вне сферы единоначалия (влияния командира). К таковым относится решение Суда офицерской чести, которое принимается членами коллегиального совета, попавшими туда на выборной основе. Командир формирования не может повлиять на их решение, а может только обжаловать его.

Также единоначалие командира (в зависимости от принадлежности к вооружённым силам) может быть ограничено в кадровых вопросах. К примеру, командир воинской части (соединения) обязан принять решение аттестационной комиссии, представленной старшими офицерами, решающими вопросы об очередном повышении воинского звания, о служебном соответствии либо занятию более высокой должности каким-либо военнослужащим и т.д.

Меры по поддержанию единоначалия

В мирное время

Неповиновение или неисполнение приказа в вооружённых силах (независимо от принадлежности к государству) несёт за собой дисциплинарную или уголовную ответственность.

В мирное время таковыми мерами наказания являются:

  • назначение одного или нескольких внеочередных суточных дежурств;
  • служебное взыскание (выговор, строгий выговор, объявление о служебном несоответствии);
  • материальное взыскание (ограничение жалованья, штрафы);
  • ограничение служебного (карьерного) роста;
  • временное отстранение от исполнения служебных обязанностей;
  • понижение в должности;
  • понижение в воинском звании;
  • арест и содержание на гауптвахте;
  • увольнение из рядов вооружённых сил.

В военное время

Считается, что тяжёлые последствия от неповиновения либо неисполнения приказа чаще всего возникают в условиях боевых действий, когда выполнение боевой задачи и жизнь военнослужащих непосредственно связаны с неукоснительным выполнением всех приказов командира (начальника):

…Невыполнение приказа наносит вред, а в боевой обстановке оплачивается кровью. Невыполнение боевого приказа — есть тягчайшее преступление…

— Права и обязанности красноармейца

В связи с этим во многих государствах законодательно вводились особо жёсткие меры по принуждению к беспрекословному выполнению приказов.

Суровые дисциплинарные наказания, связанные с казнью военнослужащих за неповиновение или неисполнение боевых приказов зафиксированы с античных времён. К примеру в Римской Империи таковым наказанием являлась децимация.

Основная статья: Децимация (наказание)

К подобным мерам прибегали военачальники Армии Монгольской империи, в которой за неисполнение боевого приказа одним всадником казнили весь десяток, одним десятком — всю сотню.

В Дисциплинарном Уставе ВС СССР на всём протяжении существования государства вплоть до Распада СССР, было записано положение, требующее от командира (начальника) всех мер вплоть до применения оружия в боевой обстановке, если подчинённый отказывался выполнять приказ. При этом командир (начальник) нёс ответственность, если не принимал мер против не выполнившего приказ подчинённого:

Применение оружия является крайней мерой и допускается, если все другие меры, принятые командиром (начальником), оказались безуспешными либо когда по условиям обстановки принятие других мер окажется невозможным.
Перед применением оружия, если позволяет обстановка, командир (начальник) обязан предупредить об этом неповинующегося. О применении оружия командир (начальник) немедленно доносит по команде.
Командир (начальник), не принявший мер воздействия для восстановления порядка и дисциплины, несет за это ответственность.

— Статья 7 Дисциплинарный Устав ВС СССР

Данное положение Дисциплинарного устава фактически означало расстрел на месте без суда и следствия.

Из современных государств такой метод поддержания единоначалия и дисциплины в воинских формированиях на данном историческом этапе решила ввести Украина в феврале 2015 года:

Статья 221 (в оригинале): Командири (начальники) в особливий період, у тому числі в умовах воєнного стану чи бойовій обстановці, з метою затримання військовослужбовців, які вчиняють кримінальні правопорушення, пов’язані із непокорою, опором чи погрозою начальнику застосуванням насильства, із самовільним залишенням бойових позицій та визначених місць дислокації військових частин (підрозділів) в районах виконання бойових завдань, мають право особисто застосовувати заходи фізичного впливу, спеціальні засоби, а в бойовій обстановці також зброю чи віддати підлеглим наказ про застосування таких засобів, якщо в інший спосіб неможливо припинити злочинні діяння.
В переводе на русский: Командиры (начальники) в особый период, в том числе в условиях военного положения или боевой обстановки, с целью задержания военнослужащих, которые совершают уголовные правонарушения, связанные с неповиновением или угрозой начальнику применением насилия, с самовольным оставлением боевых позиций и определённых мест дислокации войсковых частей (подразделений) в районах проведения боевых заданий, имеют право особого применения мер физического воздействия, специальных средств, а в боевой обстановке также оружием, или отдать подчинённым приказ о применении таковых средств, если иным способом невозможно прекратить преступные действия

— ЗАКОН УКРАЇНИ про внесення змін до надання командирам додаткових прав та покладання обов’язків у особливий період
— Закон Украины о внесении изменений в наделении командиров дополнительными правами и возложении обязательств в особый период > См. также

  • Принцип директивного управления
  • Коллегиальность

Примечания

  1. 1 2 Военный энциклопедический словарь (ВЭС),М.,ВИ,1984 г., страница 146 и 251
  2. 1 2 Устав Внутренней службы Вооружённых сил России. Статьи 33 и 75
  3. 1 2 3 4 коллектив авторов: Резниченко В. Г., Воробьев И. Н., Мирошниченко Н. Ф., Надиров Ю. С., Сидоренко А. А. Глава вторая. Управление войсками. Раздел 1. Основы управления войсками // Тактика / Гареев М. А.. — Москва: Военное издательство, 1987. — 496 p. — 100 000 экз.
  4. «Профессионализация римской армии и галльские войны Цезаря». Парфенов Виктор Николаевич.
  5. «Исторические корни блицкрига» Кокошин А. А., академик РАН. журнал «Вопросы истории», №5, 2014г
  6. Б. Мюллер-Гиллебранд. Сухопутная армия Германии, 1939—1945 гг. — 2002. — С. 280.
  7. ОКВ (от нем. Oberkommando der Wehrmacht, нем. OKW) — Верховное главнокомандование вермахта, центральный элемент управленческой структуры вооружённых сил Германии
  8. «Разложение единоначалия». Михаил Ходаренок. Независимое военное обозрение.
  9. «Становление и развитие института единоначалия в Красной армии в 1920-е гг.» Дороничев В. А. «Вестник Балтийского федерального университета им. И. Канта». Серия: Гуманитарные и общественные науки
  10. Сидоренко В. Н. «Неисполнение приказа» (научно-практический комментарий к ст. 332 Уголовного кодекса Российской Федерации). Журнал регионального общественного движения «За права военнослужащих». 2003 год. №3-4 (он-лайн версия)
  11. Тищенко А. Г. «Должен ли исполняться военнослужащим незаконный приказ?» Статья в журнале регионального общественного движения «За права военнослужащих». 2001 год. №11 (он-лайн версия)
  12. Преступный приказ
  13. Принцип единоначалия не нарушается. Какие решения принимает Военный Совет Внутренних Войск?
  14. Положение о порядке прохождения военной службы. Глава VI. Порядок аттестации военнослужащих аттестационные комиссии
  15. Руководство для бойца Пехоты. Глава 2. Права и обязанности красноармейца
  16. Монголо-татарская армия Чингисхана
  17. Дисциплинарный устав Вооруженных Сил СССР. ВИ. Москва. 1975 год
  18. Законопроект об усилении ответственности военнослужащих и предоставлении армейским командирам дополнительных прав (№ 1762)
  19. Рада узаконила расстрел за неповиновение или самовольный уход из боевых позиций Архивная копия от 24 июля 2015 на Wayback Machine

> Литература

Командиры (начальник) и подчиненные, старшие и младшие

34. Начальник имеет право отдавать подчиненному приказы и требовать их исполнения. Он должен быть для подчиненного примером тактичности, выдержанности и не должен допускать фамильярности и предвзятости по отношению к нему.

Подчиненный обязан беспрекословно выполнять приказы начальника.

37. Военнослужащие, которые по своему служебному положению и воинскому званию не являются по отношению к другим военнослужащим их начальниками или подчиненными, могут быть старшими или младшими.

Старшинство определяется воинскими званиями военнослужащих.

Старшие по воинскому званию в случае нарушения младшими воинской дисциплины (правил поведения, ношения военной формы одежды, выполнения воинского приветствия и др.) должны требовать от них устранения этого нарушения. Младшие по воинскому званию обязаны беспрекословно выполнять эти требования старших.

38. При совместном исполнении обязанностей военнослужащими, не подчиненными друг другу, когда их служебные взаимоотношения не определены командиром (начальником), старший из них по воинской должности, а при равных должностях старший по воинскому званию является начальником.

Приказ, порядок его отдачи и выполнения

39. Приказ — распоряжение командира (начальника), обращенное к подчиненным и требующее обязательного выполнения определенных действий, соблюдения тех или иных правил или устанавливающее какой-либо порядок, положение.

Приказ может быть отдан в письменном виде, устно или по техническим средствам связи одному или группе военнослужащих. Приказ, отданный в письменном виде, является основным распорядительным служебным документом (нормативным актом) военного управления, издаваемым на правах единоначалия командиром воинской части. Устные приказы имеют право отдавать подчиненным все командиры (начальники).

42. Приказы отдаются в порядке подчиненности. При крайней необходимости старший начальник может отдать приказ подчиненному, минуя его непосредственного начальника. В таком случае он сообщает об этом непосредственному начальнику подчиненного или подчиненный сам докладывает о получении приказа своему непосредственному начальнику.

43. Приказ командира (начальника) должен быть выполнен беспрекословно, точно и в срок. Военнослужащий, получив приказ, отвечает: «Есть» — и затем выполняет его.

Выполнив приказ, военнослужащий, несогласный с приказом, может его обжаловать.

О выполнении полученного приказа военнослужащий обязан доложить начальнику, отдавшему приказ, и своему непосредственному начальнику.


Подчиненный, не выполнивший приказ командира (начальника), отданный в установленном порядке, привлекается к уголовной ответственности по основаниям, предусмотренным законодательством Российской Федерации.

Обращение военнослужащего к начальникам по служебным вопросам

67. Начальники и старшие, обращаясь по вопросам службы к подчиненным и младшим, называют их по воинскому званию и фамилии или только по воинскому званию, добавляя в последнем случае перед воинским званием слово «товарищ».

Подчиненные и младшие, обращаясь по вопросам службы к начальникам и старшим, называют их по воинскому званию, добавляя перед воинским званием слово «товарищ».

При обращении к военнослужащим гвардейских соединений и воинских частей перед воинским званием добавляется слово «гвардии».

69. При обращении к другому военнослужащему в присутствии командира (начальника) или старшего у него необходимо спросить на это разрешение.

Правила написания рапорта

Воинское приветствие

46. Воинское приветствие является воплощением товарищеской сплоченности военнослужащих, свидетельством взаимного уважения и проявлением вежливости и воспитанности.

Все военнослужащие обязаны при встрече (обгоне) приветствовать друг друга, соблюдая правила, установленные Строевым уставом Вооруженных Сил РФ. Подчиненные (младшие по воинскому званию) приветствуют первыми начальников (старших по воинскому званию), а при равном положении первым приветствует тот, кто считает себя более вежливым и воспитанным.

47. Военнослужащие обязаны выполнять воинское приветствие, отдавая дань уважения:

— Могиле Неизвестного Солдата;

— братским могилам воинов, павших в боях за свободу и независимость Отечества;

— Государственному флагу РФ, Боевому знамени воинской части, а также Военно-морскому флагу при каждом прибытии на корабль и убытии с корабля;


— похоронным процессиям, сопровождаемым воинскими подразделениями.

При приветствии в строю в движении начальник подает только команду.

54. Команда для выполнения воинского приветствия воинским частям и подразделениям не подается:

— при подъеме воинской части (подразделения) по тревоге, на марше, а также на тактических занятиях и учениях;

— на пунктах управления, узлах связи и в местах несения боевого дежурства (боевой службы);

— на огневом рубеже и огневой (стартовой) позиции во время проведения стрельб (пусков);

— на аэродромах во время проведения полетов;

— во время занятий и работ в мастерских, парках, ангарах, лабораториях, а также при выполнении работ с учебной целью;

— в ходе спортивных состязаний и игр;

— при приеме пищи и после сигнала «Отбой» до сигнала «Подъем»;

— в помещениях для больных.

57. На приветствие начальника или старшего («Здравствуйте, товарищи») все военнослужащие, находящиеся в строю или вне строя, отвечают: «Здравия желаем»; если начальник или старший прощается («До свидания, товарищи»), то военнослужащие отвечают: «До свидания».

Единоначалия и коллегиальности психология

Единоначалия и коллегиальности психология Характеризует важнейший признак управленческой деятельности, сочетание личного применение властных полномочий руководителем с опорой на коллективные методы управления. Правильное сочетание является фактором, характеризующим в целом организацию управления, стиль руководства и эффективность деятельности ПОО, состояние социально-психологического климата. В практике управления ПОО встречаются четыре типа отступлений от оптимального сочетания единоначалия и коллегиальности: 1) администрирование — руководитель стремится командовать без опоры на заместителей, коллегиальные органы управления (коллегии), только единолично и самостоятельно. Выяснено, что причиной такого управления являются личностные качества руководителя: неадекватная индивидуальная концепция руководства коллективом; завышенные самооценка и уровень притязаний; карьеристские и эгоистические мотивы; властолюбие; неуважение к подчиненным и недоверие к их квалификации и др. Опора на личное единовластие и уверенность в своей непогрешимости сочетаются с детальной регламентацией деятельности подчиненных, введением дополнительных форм контроля, грубым «давлением» на подчиненных без учета их индивидуальных особенностей, условий службы и быта; 2) увлечение заседаниями, совещаниями, обсуждениями и дискуссиями. Здесь проявляется стремление руководителя к коллективной работе, но оно часто не приводит к положительным результатам в силу чрезмерной потери времени на коллективные формы работы, недостатков планирования частоты и времени коллегиальной работы и т.п. 3) уход от персональной ответственности под прикрытием коллегиальности. Все руководители ПОО знают о персональной ответственности, однако практика показывает, что некоторые из них пытаются прикрыться «щитом» коллегиального решения. Наиболее распространенные психологические причины такого поведения – слабохарактерность руководителя, повышенная мнительность и тревожность, боязнь получить взыскание, неадекватное восприятие намерений вышестоящего звена управления; 4)мнимая коллегиальность (квазиколлегиальность). Если оценивать управление ПОО по внешним, лежащим на поверхности параметрам, то можно прийти к выводу, что руководитель с таким стилем работы сочетает коллегиальность и единоначалие. Собираются совещания, заседания, проводятся собрания, назначаются комиссии. Однако при более глубоком рассмотрении становится ясно, что все это делается «для вида», потому что с руководителя «за это спрашивают». В действительности он ни с кем не советуется по важнейшим вопросам, а все решения принимает единолично. На коллегиальное обсуждение выносятся второстепенные, а то и третьестепенные вопросы.

Исследования показывают, что при нарушении пропорций в сочетании единоначалия и коллегиальности возникают отрицательные психологические последствия: психологические барьеры, напряженность между руководителем и подчиненными; противоречия в целях деятельности руководителя и коллектива сотрудников; скрытность, недоверие и круговая порука; культ одного руководителя; злоупотребления руководителя властью; снижение персональной ответственности; уход руководителя от ответственности и прикрытие личных недостатков в работе стремлением к коллегиальности.

( А.И. Папкин )

Литература: Столяренко А.М. Психологические и педагогические проблемы управления в МВД, УВД: Учебное пособие. – М., 1982

Энциклопедия юридической психологии. — М.: ЮНИТИ-ДАНА. Под общей редакцией профессора А. М. Столяренко. 2003.

Принцип умелого использования и сочетания единоначалия и коллегиальности в управлении.

Коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

Единоначалие — единоличное управление, единый орган власти и властных полномочий.

  • 2. Принцип научной обоснованности (объективности) управления — принцип, при котором все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов, основываться на принципах науки и отвечать требованиям науки. Это исходный принцип.
  • 3. Принцип плановости — принцип установления основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе, предусматривающих заранее намеченную систему деятельности в порядке последовательности и сроков выполнения работы.
  • 4. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности — принцип, при котором каждый субъект в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на нее задач.
  • 5. Принцип мотивации — принцип, при котором чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности.

Мотивация — совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

  • 6. Принцип стимулирования — процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.
  • 7. Принцип демократизации управления — принцип участия в управлении организацией всех сотрудников. Это принцип организации коллективной деятельности, при котором обеспечивается активное и равноправное участие в ней всех членов и работников коллектива.
  • 8. Принцип системности — принцип, который предполагает тесную увязку решений экономического, социально-культурного и технологического характера в процессе управления. Это принцип определенного порядка принятий решении, взаимодействия и связи действий, представляющий собой закономерно расположенное единство.
  • 9. Принцип эффективности — принцип достижения поставленных целей в короткий срок и с наименьшими потерями человеческой энергии.
  • 10. Принцип основного звена — принцип нахождения и решения среди множества задач важнейшей.
  • 11. Принцип оптимальности — принцип соотношения между централизацией и демократизацией, соединения творческой активности рядовых работников и руководства сверху (демократический централизм).
  • 12. Контроль и ответственность за исполнением решений — принцип проверки, а также постоянного наблюдения в целях проверки или надзора; необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет о своих действиях и поступках.

Принципы управления личностью представляют собой систему базовых положений, основополагающих идей, правил, в соответствии с которыми осуществляется деятельность работников в той или иной сфере общественной жизни. Выделяются группы принципов, которые условно можно разделить на общие и частные.

Общие принципы управления личностью в организации:

  • 1) принцип разделения труда, предполагающий управление специализацией работников в процессе производственной деятельности;
  • 2) соблюдение дисциплины. Требования к дисциплине зависят от ее характера, места в системе общественных, производственных отношений, ее классификации. В зависимости от этого выделяют трудовую, служебную, общественную дисциплину;
  • 3) принцип профессионализма и компетентности. Суть его состоит в органическом сочетании профессионализма и компетентности. Профессионализм предполагает высокий уровень подготовки кадров управления, их мастерство, творческий подход ко всем элементам производственной деятельности и т.д. Компетентность — это высшая форма проявления профессионализма;
  • 4) принцип согласования личных и общественных интересов. Объединяются две группы интересов различного порядка — личных и общественных;
  • 5) принцип справедливости и равенства. Под равенством понимается равенство прав и обязанностей лиц, стоящих на одной ступени служебной лестницы. А под справедливостью — соблюдение этих прав и обязанностей и осуществление системы предпочтений для тех, кто более эффективно реализует свой потенциал;
  • 6) принцип устойчивости состава персонала. Высокая текучесть кадров и распад коллектива профессионалов в различных звеньях иерархии наносят очень большой вред организации;
  • 7) принцип единения персонала. Заключается в способности объединять усилия для эффективного решения практических задач;
  • 8) принцип адаптации к новым условиям деятельности. Требует от персонала интенсификации работы, постоянного повышения знаний, переоценки накопленного опыта, преодоления устоявшихся стереотипов;
  • 9) принцип эффективности работы персонала связан с соизмерением затрат и конкретного результата деятельности персонала.

Частные принципы управления личностью в организации:

  • 1) принцип подбора кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и морально-нравственными качествами, полностью соответствующими предназначенной должности. Образно говоря, место по работнику и работник по месту;
  • 2) принцип планирования в использовании кадровых ресурсов. Кадры — самый ценный капитал любой организации. Поэтому необходим плановый подход, своего рода стратегия и тактика использования кадров с максимальной эффективностью;
  • 3) принцип ротации кадров, своевременно обновлять кадровый потенциал, вливать в него новые силы, поддерживать квалификацию кадров на уровне современных требований;
  • 4) принцип состязательности, конкурентности. Предполагает, с одной стороны, конкурсную систему отбора кадров, а с другой — создание необходимых условий для самовыражения, проявления творческой энергии при выполнении служебных обязанностей;
  • 5) принцип стимулирования высококачественной деятельности работников. Подъему производительности труда, как правило, способствует справедливое вознаграждение. Уравнительность снижает творческую активность работников;
  • 6) принцип воспитания, связанный с формированием у человека преданности к идеям организации, уважения правил и требований принятых в организации, ответственности за выполнение должностных обязанностей.

Рассмотрим аспекты морального и нематериального стимулирования персонала. Эти инструменты носят универсальный характер и имеют мощный воздействующий потенциал. Любой человек, где бы он ни работал, всегда понимает, что поощрения, оказанные другим, могут быть применены и в его случае, если он будет работать так же хорошо или лучше другого. Чужой опыт может явиться мотивацией поведения. При внедрении на предприятии мотивационной системы важно, чтобы эта система была хорошо подготовлена, проведено её обсуждение с коллективом и информационное совещание перед её внедрением. Система поощрения должна быть ясно прописана и иметь ясные критерии оценки. Проект мотивационной системы следует предоставить всем сотрудникам коллектива для обсуждения с правом внести свои предложения в определённый временной интервал до окончательного её утверждения. Это обеспечит понимание документа и его принятие персоналом предприятия, без чего даже самая лучшая система не сможет заработать. Выбор инструментов стимулирования зависит от целей, которые преследуют программы стимулирования.

  • — Поздравления с днём рождения. Список именинников вывешивается на информационном стенде. В их адрес говорятся тёплые слова, приносятся поздравления. Преподносится подарок от всего коллектива. Очень важно, чтобы поздравление именинников от лица компании осуществлял генеральный или исполнительный директор. В целом поздравления, внимательное личное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает его лояльность. Достаточно часто гостиничное предприятие предоставляет юбиляру, например на 50-летие, возможность отметить бесплатно свой день рождения с тремя друзьями в ресторане.
  • — Поздравления, связанные с памятными событиями и датами сотрудников: уход на пенсию, рождение детей, трехлетний, пятилетний или десятилетний юбилей работы на предприятии. Информация должна быть вывешена на информационном стенде, а юбилярам вручены памятные подарки или оказаны какие-либо другие знаки внимания.
  • — На информационном стенде следует вывешивать всю информацию об успехах и достижениях сотрудников коллектива, их рейтинги и другие важные сообщения. Информационный стенд становится своеобразной «витриной» для отличившихся сотрудников и всего коллектива предприятия. С целью мотивирования профессионального роста можно размещать на стенде информацию о лучших участниках проводимых тренингов, образовательных программ и внутренних конкурсов; о сотрудниках, проявивших профессионализм в работе. Особенно важно отметить, если эти успехи были достигнуты в соответствии с поставленными целями и сформированными планами компании на текущий год. На стенде целесообразно также выделить площадь для ознакомления коллектива с публикациями средств массовой информации, в которых упоминается компания, работа её сотрудников и организованные мероприятия. Все перечисленные формы стимулирования направлены на мотивирование профессиональных достижений сотрудников коллектива, выполнение поставленных целей в оговоренные сроки, повышение лояльного отношения к своему предприятию. Обратная связь в виде информационного стенда даёт почувствовать коллективу, что его трудовой порыв оценен по достоинству.
  • — Вымпелы, кубки, призы вручаются лучшему в профессии. Выражением признания может быть любой предмет: и ценный приз, полученный на международной выставке, или сувенир, символизирующий событие. В этой ситуации важен не сам предмет, а символический смысл, который он олицетворяет. В этом случае мотивирование будет эффективно, если критерии присуждения приза или переходящего символа объективны, они реально достижимы и известны всем.
  • — «Легенды компании» — сотрудники, работающие в компании достаточно длительный срок и внесшие ощутимый вклад в её становление и развитие либо являющиеся лицом компании. Их фотографии и истории успеха, как правило, размещаются на информационном стенде, в специально отведенном разделе. Факт публичности вызывает у самой «легенды» повышение лояльности к компании, стимулирует их большую заинтересованность к работе и к компании. Для других сотрудников предприятия это станет своеобразным рубиконом, ориентиром и эталоном, на который можно будет равняться и, возможно, преодолеть, выстраивая свою карьеру. В то же время наличие у предприятия истории и легенды придаёт ему дополнительную привлекательность и индивидуальность, формирует имидж на рынке; компания рассматривается как самими сотрудниками, так и возможными претендентами как надёжная, достойная внимания и приложения усилий. Критерии карьеры, прописанные и доведенные до сведения сотрудников предприятия критерии оценки достижений, а также этапы горизонтального и вертикального карьерного пути: должностная лестница и рамки разрядов по одной должности. Это открывает сотрудникам ясные возможности роста и является мотивом их развития и улучшения показателей работы.
  • — Система адаптации персонала. У нового сотрудника решение остаться или уйти, а, если остаться, то на какой срок, как правило, формируется чуть ли не в первый день его работы на данном предприятии. Принятие решения может растянуться максимум на одну неделю. На его решение во многом влияют наличие адаптационной системы на предприятии и ее эффективность с точки зрения самого сотрудника. Происходит ее оценка с позиции того, как быстро она дает необходимые знания о предприятии, его правилах, традициях, взаимоотношениях, перспективах роста, насколько ясной выглядит система оценки труда и система вознаграждения. Для выполнения столь важной функции любому предприятию рекомендуется иметь специальный файл, состоящий из документов, помогающих новичку безболезненно войти в коллектив предприятия. Обычные составляющие файла адаптации для каждой должности: основные сведения о компании, нормативные документы, должностные инструкции. Важным моментом в этой программе является выбор наставника, который прикрепляется к новичку на определенное время. Наставник помогает новичку пройти адаптацию на его рабочем месте и в должности, оказывает помощь в разрешении спорных ситуаций и сложных вопросов, которые могут возникнуть на первоначальном этапе работы в компании. Значительную помощь в организации адаптационных программ оказывают электронные презентации предприятия, разработанные специально для этих целей. — Обмен опытом и обучение внутри подразделения, отдела. Такая организация обучения сотрудников почти не требует никаких материальных затрат со стороны предприятия. Однако она дает удивительный мотивирующий эффект. С одной стороны, это приводит к формированию универсального персонала в компании и возможности взаимной заменяемости. С другой стороны, обучение друг друга даёт возможность создать сплоченный коллектив не только отдела, но и всего предприятия, создаёт команду единомышленников, способных работать для достижения поставленной цели, мотивирует профессиональный рост персонала, повышает лояльность сотрудников к компании.
  • — Вовлечение сотрудников в процесс принятия решения. Это достаточно мощный рычаг для повышения активности и инициативности персонала. Процесс вовлечения может принимать различные формы: опросы персонала, анкетирование, обсуждение стратегических планов, коллективное рассмотрение предложений и разработка концептуального решения, использование метода «мозговой» атаки.
  • — Конкурсы профессионального мастерства. Они стимулируют сотрудников повышать свою квалификацию, проявлять инициативу по внедрению новых интенсивных методов работы, творчески подходить к работе.
  • — Корпоративные праздники. Это особый повод повысить приверженность персонала своему предприятию. Корпоративные праздники устраиваются по всем случаям, которые принято отмечать в данной компании. Обычно это традиционные мероприятия: день образования компании, Новый год, профессиональные праздники. При организации корпоративных вечеринок важно соблюдать правило равновесия: помимо развлекательной программы, необходимо предусмотреть официальную часть, которая должна быть посвящена успехам компании и ее сотрудникам. Главное — не растягивать эту часть на длительное время.
  • — Корпоративная газета и возможности Интернета. Внутреннее печатное издание и создание универсального сайта в Интернете с поддержкой в реальном режиме времени требуют больше затрат, чем традиционный информационный стенд, однако и их возможности шире. С помощью корпоративного издания персонал систематически информируется обо всех изменениях, происходящих внутри предприятия, и новшествах, вводимых в коллективе, об успехах и достижениях отделов и отдельных сотрудников. Интернет также используется для информирования своих сотрудников в режиме реального времени и внутреннего PR. Кроме того, его возможности применяются для интерактивного виртуального обучения как нового, так и действующего персонала коллектива, в целях быстрой и качественной адаптации новых сотрудников.
  • — Аттестация. Это способ мотивировать сотрудников предприятия на критическое отношение к самооценке. Понимание того факта, что квалификация сотрудников, их профессионализм, поведенческие характеристики будут оцениваться, стимулирует персонал к ответственному выполнению своих должностных обязанностей, серьезному восприятию программ обучения, проводимых в компании. Аттестация также дает возможность объективно оценить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и наметить программу дальнейшего профессионального развития.
  • — Похвала. Простейший инструмент мотивации, но недостаточно используемый. Эффект от похвалы во много раз превышает потраченные эмоциональные силы. Похвалить сотрудника можно различными способами:
  • — в устной форме в частной беседе, на коллективной встрече, собрании или праздниках;
  • — в письменной форме: занесение записей о достижениях работника в его личный файл, вручение грамоты, вынесение приказа на информационный стенд, помещение благодарственных отзывов клиентов о работе сотрудника на информационном стенде или в каком-либо другом месте, где весь персонал может видеть их.

Похвала может принимать формы предоставления различных приоритетов:

  • — больших полномочий;
  • — специального места для парковки автомобиля;
  • — выведения хорошего работника из системы постоянного контроля;
  • — поощрительного перевода по горизонтали;
  • — приоритета при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;
  • — присвоения имени лучшего работника отдельным помещениям или части здания;
  • — выделения специально отведенных мест для размещения поощрительной информации, писем, фотографий, демонстрирующих персоналу достижения лучших работников.
  • — Неформальное общение. Часто используемый стиль менеджмента, помогающий проводить нужную политику в компании и оказывающий мотивирующий эффект. Живое неформальное общение с руководителем влияет на лояльность персонала предприятия, формирует атмосферу доверия внутри коллектива, способствует возникновению у него чувства причастности и собственной значимости для предприятия, предотвращает развитие потенциальных проблем в коллективе. Неформальное общение может также стать бесценным дополнительным источником информации, поскольку никто не знает работы лучше того, кто ее непосредственно выполняет.

Кардинальные преобразования в российской экономике вызвали необходимость в изменении систем управления отечественными организациями. В комплексе мер по совершенствованию управления заметное место принадлежит поиску адекватных подходов к использованию арсенала инструментов управления личностью и управления группой в коллективе, во многом определяющей эффективность такой важнейшей его компоненты как управление людьми, от построения системы данного управления зависят достижение ее экономического и социального эффектов, степень согласованности целей организации и занятых в ней работников, конечные результаты деятельности. Вместе с тем разработка механизма управления личностью и управления группой в коллективе, соответствующего современным требованиям, зачастую ведется методом проб и ошибок, а используемый российскими организациями набор методов управления достаточно ограничен. Низкий уровень управления личностью и управления группой в коллективе, в конечном счете, может привести организацию к потере конкурентоспособных позиций на рынке из-за незаинтересованности персонала в активном труде для достижения стоящих перед ней целей. Организации испытывают потребность в эффективном инструментарии исследования управления личностью и управления группой в коллективе для проведения адекватных изменений, направленных на ее совершенствование. Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в развитии направлений управления личностью и управления группой в коллективе, представлений о ее сущности и механизме формирования в современной организации.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *