Холдинг

Содержание

Что такое «группа компаний» с практической точки зрения? Определение

Дмитрий Большунов, © 2015

Олег Файнштейн (консультант проекта), © 2015

О ГРУППАХ КОМПАНИЙ

Достаточно в «Яндексе» или «Google» набрать слова «группа компаний», и мы увидим сотни, страниц перечисляющих различные группы компаний. То есть понятие «группа компаний» отражает сложившуюся и довольно широко распространенную в РФ (и, разумеется, не только в РФ) бизнес-практику.

Так что же это такое, «группа компаний»?

Группа компаний – это: несколько юридических лиц (коммерческих организаций), добровольно признающих себя группой и объединенных общим кругом контролирующих владельцев.

Вот такое предельно упрощенное определение.

Вы, возможно, спросите: «А почему же в данном определении ни слова не сказано, про имущественные, хозяйственные и управленческие отношения между компаниями группы?» Ведь одна из компаний может быть «материнской» по отношению к другим? Или, например, между компаниями группы могут происходить сделки на особых условиях, вплоть до эксклюзивных. Или одна из компаний группы может быть наделена правами управляющей по отношению к другим? Почему бы не включить подобные признаки в определение «группы компаний»? Наш ответ довольно прост: «Да, все это, действительно может иметь место в случае группы компаний. Но всего этого может и не быть. Группа компаний при этом не перестанет называть себя группой и быть ею на самом деле».

Все дело в отсутствии однозначной общепринятой регламентированности данного понятия. Поэтому, к примеру, логистическая компания, оказывающая услуги по грузоперевозкам, туристическое агентство и энергосервисная компания, могут принадлежать одному владельцу и на этом основании с полным правом считать себя группой компаний. При этом заметьте, они по смыслу своих бизнесов не ведут сделок между собой, по крайней мере, не являются основными бизнес-партнерами друг для друга, и среди перечисленных компаний нет ни одной, которую можно было бы считать управляющей по отношению к другим. Просто все компании учреждены одни и тем же человеком, и именно это обстоятельство дает им основание называть и считать себя группой компаний…

ГРУППА КОМПАНИЙ

Смотреть что такое «ГРУППА КОМПАНИЙ» в других словарях:

  • ГРУППА КОМПАНИЙ — (group of companies) Холдинговая (родительская) компания и ее филиалы; дочерние компании. Компания является дочерней (subsidary) по отношению к другой, если эта другая владеет более чем половиной номинальной стоимости ее акционерного капитала или … Финансовый словарь

  • группа компаний — Холдинговая (родительская) компания и ее филиалы; дочерние компании. Компания является дочерней (subsidary) по отношению к другой, если эта другая владеет более чем половиной номинальной стоимости ее акционерного капитала или имеет в ней сколько… … Справочник технического переводчика

  • группа (компаний) — группа Материнская компания со всеми ее дочерними компаниями. Тематики экономика EN groupholding … Справочник технического переводчика

  • Группа компаний BLcons — Логотип Группы компаний BLcons … Википедия

  • Группа компаний Систематика — Тип Открытое акционерное общество Год основания … Википедия

  • Группа компаний «НМЖК» — Группа компаний «НМЖК» … Википедия

  • Группа компаний ИСТ — Группа компаний «ИСТ» российский холдинг, в состав которого входит более двадцати компаний и предприятий, работающих в различных отраслях российской экономики. Штаб квартира в Москве. Содержание 1 История 2 Собственники и руководство 3… … Википедия

  • Группа компаний «Союз-Виктан» — Союз Виктан – международная группа компаний, производитель ликероводочных изделий. Основана в 1994 г. в Симферополе (Крым, Украина). Производственные мощности расположены в Симферополе и в городе Рузе (Московская область, Россия). Штаб… … Энциклопедия ньюсмейкеров

  • Группа Компаний «КиН» — Год основания 1940 Расположение … Википедия

  • Группа компаний Аквариус — Аквариус Тип ООО Год основания 1989, Москва … Википедия

>GLOBFIN.RU

Получить биткоины бесплатно

Холдинг — понятие и структура холдинга

Понятие холдинга

Холдинговая компания (холдинг) — это система коммерческих организаций, которая включает в себя «управляющую компанию», владеющую контрольными пакетами акций и/или паями дочерних компаний, и дочерние компании. Управляющая компания может выполнять не только управленческие, но и производственные функции. Дочерним же признаётся хозяйственное общество, действия которого определяются другим (основным) хозяйственным обществом или товариществом либо в силу преобладающего участия в уставном капитале, либо в соответствии с заключённым между ними договором, либо иным образом (п. 1 ст.105 ГК; п. 2 ст. 6 Закона об акционерных обществах; п.2 ст. 6 Закона об обществах с ограниченной ответственностью).

Холдинговые компании возникают по всему миру под влиянием общих для всех стран процессов интеграции. Почему же компании объединяются именно в холдинг, а не создают концерн, конгломерат, трест?

Холдинги образуются для определенной цели. Это, как правило, завоевание новых секторов рынка и/или снижение издержек. Оба этих фактора повышают стоимость компании, ее капитализацию и для достижения этой цели необходима эффективная работа всей системы, а не только управляющей компании.

Необходимо отметить, что и стоимость акций холдинга тоже растет только при эффективной работе всей системы (всех ее частей — управляющей компании и дочерних предприятий).

В последнее время корпоративный мир захлестнула волна объединений, слияний и поглощений. Объединяются все: автомобилестроители, связисты, энергетики, компьютерщики, финансисты.

Рассмотрим, какими путями коммерческие организации могут объединяться в холдинговые компании.

(а) Холдинговые компании могут создаваться, например, посредством последовательного присоединения или получения контроля над компаниями, которые объединены одним видом бизнеса (машиностроение, пищевая промышленность, с/х и т.д.). Это так называемая «горизонтальная интеграция».

Основная цель таких холдингов — завоевание новых секторов рынка. В качестве примера здесь можно привести тот факт, что в начале года руководители ведущих Британских табачных компаний British-American Тobacco (BAT) и Rrothmans International, занимающих второе и четвертое места в мире по объемам продаж, объявили о планах создания единого концерна, который станет крупнейшим мировым производителем табачной продукции. Сумма сделки оценивается в 13 млд фунтов стерлингов. Новая компания с общим обьемом продаж 21, 32 млд долларов и мощностью 1 триллион сигарет в год будет контролировать около 17% мирового рынка.

(б) Второй путь образования холдинговых компаний — это объединение предприятий единого технологического цикла (от сырья до готовой продукции). Это так называемая «вертикальная интеграция».

Главной целью такого объединения является снижение общих издержек, достижение ценовой стабильности, повышение стоимости компании. Примером может служить объединение электростанции и угольного разреза в Приморском крае в конце прошлого года. Из Приморской ГРЭС и Лучегорского разреза образовалась компания ЛуТЭК, контрольный пакет которой достался РАО ЕЭС России. Цели этого смелого эксперимента были вполне определенны — снизить себестоимость электроэнергии (а это серьезная проблема в Приморском крае) и справедливо распределить деньги между энергетиками и угольщиками. Благодаря этому объединению объем производства вырос на 6%, себестоимость угля снизилась на 3%, электроэнергии- на 17%, а прибыль возросла на 59%.

(в) Холдинговые компании могут создаваться и путем последовательного создания предприятий и последующего их присоединения к группе. Именно так действовал «стальной король» Эндрю Карнеги почти 130 лет назад. В своей автобиографии он пишет о том, что только после того, как созданное им предприятие доказывало свою эффективность, он включал его (тем или иным способом) в свою группу.

Такая политика позволяла ему избежать больших потерь при неэффективной работе или банкротстве нового предприятия. Тактики последовательного присоединения придерживается и компания Макдональдс. В качестве вклада она передает торговую марку, технологию менеджмента и т.д.

(г) На практике имеются примеры объединения не только отдельных коммерческих организаций, но и холдинговых компаний. Например, объединение известного сталелитейного концерна Германии и аналогичного в Нидерландах было реализовано следующим образом. Их владельцы: компании KN Hoogovens NV и Hoesch AG создали на паритетных началах (50% х 50%) управляющую компанию Estel NV в которую в качестве своих вкладов передали по 100% акций концернов.

(д) Транснациональные и национальные компании объединяются по аналогичным схемам. При объединении крупнейших бельгийского и индийского пивных концернов была реализована следующая схема. Учредив на паритетных началах управляющую компанию SUN-Interbrew (на базе Sun-Brewing) каждый получил по 34% акций. В качестве вклада в уставной капитал бельгийцы передали акции заводов Россар, Десна, товарную марку пива «Stella Artois» плюс 40 млн долларов. Индийцы — акции заводов и сбытовую сеть. Кроме того 32% акций новой компании будет продаваться по открытой подписке.

(е) Значительное количество холдинговых компаний образовалось и путем «деления» больших компаний при их реструктуризации. Такой способ был характерен для многих Российских предприятий в начале 90 годов при переходе на самоокупаемость. Трансформация приводила к созданию большого числа дочерних компаний (бывших производств) со 100% участием материнской компании.

Все приведенные выше процедуры образования холдинговых компаний могут осуществляться следующим образом:

-путем скупки акций на вторичном рынке, которую осуществляет брокер;

-путем обмена акциями, специально эмитированными для этого каждым предприятием. Именно так поступил генеральный директор «Уралмаш заводов» Каха Бендукидзе для получения контроля над «Ижорскими заводами» (каждая группа являлась холдингом). Для этого он провел дополнительную эмиссию и обменял весь пакет дополнительной эмиссии на уже имевшийся пакет «Ижорских заводов». Из-за разницы в стоимости пакетов, он получил контроль над заводом за небольшой процент своих акций.

-путем создания специальной управляющей компании, куда учредители передают пакеты акций предприятий, которые они хотят включить в холдинг. При этом передаваемые акции предприятий обменивались на эмитированные акции этой компании.

-путем передачи ключевых, для данного бизнеса, патентов, авторских прав, ноу- хау (пример- компания «МакДональдс»).

В последнее время и в нашей стране стал использоваться популярный на западе агрессивный способ получения контроля над компаниями через процедуры банкротства. «На рынке банкротств сформировалась жесткая и закрытая система перераспределения собственности», пишет «Эксперт». Причем получить контроль над конкурентом или даже купить его можно, приобретя долги этого предприятия и осуществив необходимые действия, определяемые законом о банкротстве. Кстати, процедура банкротства широко используется для преобразований и разделения частей холдинговых структур, отчуждения части какой — либо группы с последующим включением в свой холдинг. Снова процитируем журнал «Эксперт» — «Девяносто пять процентов сегодняшних банкротств в России осуществляются в целях передела собственности … и происходят в рамках процесса, когда какая-либо коммерческая структура строит свою вертикаль…». Можно вспомнить, например, попытку г-на Быкова получить контроль над всей энергетикой Красноярского края и его конфликт с губернатором А.И. Лебедем.

Судя по публикациям «Эксперта» и «Коммерсанта» — в России это почти универсальный способ приобретения предприятий.

Косвенно об этом можно судить по активности наших законодателей, просматривая мониторинг законодательства. Например, последнее указание ЦБ РФ, регулирующее процедуру замены обязательств банков на их конвертируемые обязательства — владельцы этих обязательств могут обменять их на акции банка — должника, а потом продать его имущество. Следует отметить еще один способ образований холдингов (как «сверху», так и «снизу») — объединение производителей и финансовых структур. Например, скупка каким либо банком пакетов акций предприятий привела к тому, что банки стали владеть разными по объему пакетами предприятий из разных отраслей.

Через какое-то время банки были вынуждены создавать управляющие компании, в которые и передали пакеты акций предприятий из одного вида бизнеса, а «лишние» предприятия вынуждены были «сбросить». Так поступил банк «Менатеп», Онэксим-банк» и др.

Образование «снизу» происходило, когда промышленные предприятия для привлечения инвестиций и повышения привлекательности совместно с инвестором (часто с группой инвесторов, которые образуют синдикат) создавали управляющую компанию. Доли акций определялись исходя из оценки стоимостей предприятий и долей инвесторов.

Для реализации этой процедуры осуществляется подготовка проспекта эмиссии и его размещение: частное (как в данном случае) или открытое. В отличие от случая с отдельным предприятием для создания холдинговой структуры практически всегда используется частное размещение. Зачастую в уже созданных и успешно работающих холдингах проводятся слияния, разделения и поглощения.

Управление холдингом

В соответствии с законодательством управление холдингом, как и любым акционерным обществом, осуществляется через собрания акционеров, советы директоров, исполнительную дирекцию. Однако для холдинговых структур основные акционеры четко определены и именно они осуществляют (через аппарат управления) управление всей группой. Есть особенности осуществления и разделения по частям группы объема управляющих процедур. На самом верхнем уровне холдинга (как и на всех уровнях сложных холдингов) объем управляющих функций может значительно меняться в зависимости от правовых возможностей и предпочтений собственников каждого уровня.

В разных типах объединений могут использоваться разные компоненты менеджмента. Минимальный объём управления (компонентов менеджмента) осуществляется в картеле: маркетинг и бизнес-планирование, общие для всех предприятий входящих в объединение; более высокий уровень управления в финансово-промышленных группах, где помимо маркетинга и бизнес-планирования осуществляется и управление финансами; в синдикате же по сравнению с предыдущей структурой вместо финансового менеджмента присутствуют такие компоненты как логистика и единая для всех предприятий, входящих в объединение, система управления; в промышленных и коммерческих группах финансовый менеджмент совмещается с логистикой и единой структурой управления. Самый высокий уровень организации осуществляется в концерне, где присутствуют все компоненты менеджмента: экономика, бизнес-план, маркетинг, учёт, финансы, логистика и структуры. Причём, надо сказать, что холдинг в процессе своего существования может менять объем элементов менеджмента — от картеля до концерна или наоборот.

Чаще всего в сложном холдинге количество управляющих функций увеличивается по мере перехода на нижний уровень группы.

Формально процедура управления определена законодательством. Для многих холдингов основные акционеры управляющей компании холдинга имеют большинство, как на собрании акционеров, так и в советах директоров и могут провести все необходимые им решения в управлении.

В последнее время и в России стал использоваться популярный на западе метод повышения управляемости путем расстановки топ менеджеров на ключевые должности холдинга. Для обеспечения эффективного управления повсеместно используются различные способы мотивации (стимулирования) топ менеджеров. Большинство компаний передают им долю акций, стоимость которой растет при эффективной работе предприятия, а сами менеджеры являются партнерами. Другой способ предлагает Ричард Брейли (автор монографии «Корпоративные финансы») в своей статье «Опционы против лимузинов». Это договор о праве менеджера в определенный срок купить по фиксированной цене определенное количество акций компании и продать их по цене текущих рыночных котировок (опцион). Помимо стимулирования практикуется и заключение «жестких» контрактов между советом директоров (т.е. ключевыми акционерами) и топ менеджерами, что позволяет контролировать их деятельность.

Таким образом, перечисленные выше организационные и правовые процедуры активно используются в России как приёмы менеджмента на всех этапах и уровнях функционирования холдингов.

Источник: журнал «Эксперт», Федеральный закон об акционерных обществах, Интернет-сайты

Понятие холдинга и его особенности

Холдинг— акционерная компания, владеющая контрольным пакетом акций юридически самостоятельных предприятий для осуществления контроля над ними.

Компании, входящие в холдинг, заключают коммерческие сделки от своего имени. Однако право решения основных вопросов, относящихся к их деятельности, принадлежит холдинговой компании.

Преимущества холдингов в том, что они борются с конкурентами объединенностью своих усилий. холдигн финансовый смешанный

Материнская компания в холдинге:

разрабатывает общую концепцию развития холдинга;

формирует единую стратегию инвестиционной и финансовой деятельности;

управляет дочерними предприятиями;

выполняет функции сбыта готовой продукции и закупки материальных ресурсов;

осуществляет внешнеэкономическую деятельность;

проводит в рамках объединения внутренние кредитования и финансирование.

Но при создании холдингов существует реальная возможность возрождения административных методов управления.

Поэтому менеджмент холдингов заключается преимущественно в смене неэффективного руководства при проведении собрания акционеров и финансовом менеджменте (дивидендная политика, выпуск ценных бумаг и т. д.).

Контроль материнской компании за своими дочерними обществами осуществляется как посредством доминирующего участия в их уставном капитале, так и посредством определения их хозяйственной деятельности (например, выполняя функции их единоличного исполнительного органа), так и иным предусмотренным законодательством образом.

Холдинговые компании

В форме холдинга, в состав которого могут входить производственные, транспортные, закупочные, сбытовые, сервисные фирмы, создаются крупные коммерческие структуры — торговые дома (за рубежом они чаще всего представляют собой транснациональные корпорации).

Холдинговые компании (системы) включают в себя головную (материнскую) фирму, дочерние фирмы, внучатые фирмы.

Дочерние предприятия не могут владеть акциям и самой холдинговой компании. А материнская компания, имея 5% акций дочерних фирм, эффективно контролирует их деятельность.

В результате материнская фирма реально распоряжается собственностью, во много раз превышающей фактически принадлежащую ей. Это приводит к концентрации капитала, облегчает решение крупных финансовых и хозяйственных задач, обеспечивает слаженность действий многих компаний.

Холдинговая компания может быть зарегистрирована в любой организационно-правовой форме (чаще АООТ, но может быть и АОЗТ и ООО).

Наряду с финансовыми рычагами воздействия используются и другие, например, техническая политика, т.е. сосредоточение научных исследований и технических разработок в едином центре головной компании и представление результатов дочерними компаниями.

В качестве таких инструментов может быть распределение номенклатуры выпускаемой продукции и рынков сбыта между дочерними компаниями («Сименс», «Зингер» и др.).

Холдинговые компании в России

Корпоративные группы холдингового типа — объединения юридически самостоятельных компаний, в которых головная компания владеет, полностью или частично, капиталом остальных компаний. Их эволюция сопутствует развитию современной крупной капиталистической корпорации. Главную роль в этой эволюции сыграли не законодательство, а логика развития рынков и технологий. Только некоторые национальные особенности холдинговых групп можно отнести на счёт различий в корпоративном праве, антимонопольном и налоговом законодательстве отдельных стран.

Специфика государственного управления функционированием холдингов, определяется прежде всего высокой долей государственной собственности, повышенной значимостью этого сектора для государства, высокой степенью концентрации научно-технического потенциала на предприятиях, вошедших в финансово-промышленные группы. Исходя из этого, возрастает значимость прямых методов управления холдингами со стороны государства.

Непосредственное участие в управлении холдингом зависит напрямую от доли государственной собственности в консолидированном капитале холдинга. Таким образом, холдинги разделяются на две группы: созданные в добровольном порядке с долей государственной собственности в консолидированном капитале менее 25%, и образованные по Постановлению Правительства РФ исключительно из государственных предприятий с более высокой долей.

Альтернативными предложенному могут быть и другие условия управления и контроля государства над холдингов: создание холдингов из государственных предприятий с участием в ней уполномоченного банка, в обмен на внесение государством акций государственного холдинга или отдельных оборонных предприятий; за счет передачи в траст центральной (управляющей) компании холдингов имеющихся у государства акций оборонных предприятий, в том числе и с правом последующего опциона; управление временно закрепленным за государством или приобретенным на фондовом рынке пакетом акций предприятия-участника холдингов; участие государства в управлении группой как обязательное требование к присвоению официального статуса холдингов.

Порядок применения этих условий должен быть закреплен нормативным актом и доведен до сведения инициаторов создания холдингов. Формами такого управления и контроля может быть передача государству определенного пакета акций холдингов, «золотой акции», введение в Совет директоров представителя государства.

Основной формой государственного управления деятельностью холдинга может быть договор (контракт) о партнерстве и взаимной ответственности между Правительством и холдингом. В этом документе закрепляется взаимный интерес группы в выборочной государственной поддержке и интерес государства в контроле за деятельностью группы и обеспечении ей определенных народнохозяйственных результатов. Такой договор основан на возможности избирательного подхода государственных органов к различным холдингам в зависимости от их специфики и является мощным инструментом государственного управления промышленной политикой.

Принцип построения этого документа базируется на достижении баланса интересов двух сторон на добровольной основе. Любые льготы, оговоренные в договоре (контракте), должны давать явный народнохозяйственный эффект. Договор должен предусматривать механизм контроля и санкций за невыполнение обязательств, равно как гарантий со стороны обеих сторон.

Государственные гарантии должны представляться на основе экспертизы проектов холдингов под их реализацию или по ценным бумагам, эмитируемым группами.

Список литературы

1. Дягилев А.В. Проблемы создания и деятельности холдинговой компании в России//Юридический мир. — 2000. — №1.

2. Федчук В. Холдинг: эволюция, сущность, понятие//Хозяйство и право. — 2006г.

Размещено на Allbest.ru

12345

Холдингом называется компания, имеющая в своем распоряжении контрольные пакеты нескольких акционерных обществ с целью управления их деятельностью и получения прибыли в виде дивидендов.

Холдинги во всем мире продемонстрировали следующие преимущества:

· гарантию от банкротства за счет сосредоточения инвестиций. Например, в Японии принято скупать контрольные пакеты заводов-конкурентов;

· возможность управлять капиталом в 4 – 5 раз превышающим собственный.

Недостатками холдинга являются:

— размер прибыли ниже среднего

Различают чистые и смешанные холдинги.

В чистом холдинге головная (держательская) компания осуществляет только финансовый контроль и изредка руководит совместной инновационной деятельностью. Свое право собственности она осуществляет через советы директоров, которые несут ответственность за эффективную работу подразделений.

В смешанном холдинге держательская (головная) компания координирует финансовую, маркетинговую деятельность, распределяет между фирмами виды производимой продукции и диктует поведение на рынке.

Различают кроссхолдинги (японский термин перейцу) – это добровольный обмен контрольными пакетами акций, гарантирующий от скупки враждебным холдингом.

Субхолдинг – это холдинг внутри холдинга.

Создание холдинговых компаний в мировой практике называется поглощением.

При образовании холдингов различают враждебное и дружеское поглощение.

Дружеское поглощение, – когда АО вступают в холдинг по собственному желанию, путем обмена акций с держательской компанией (считают выгодным объединение для завоевания монопольных позиций).

Враждебное поглощение, – имея деньги, холдинг скупает контрольный пакет акций вопреки желанию.

Если во всем мире холдинги агрессивные развивающие структуры, то в Татарстане приватизация, прошедшая по холдинговому типу, реально оставила 15 бывших министерств, назвав их «Государственными холдингами», н-р:

— СОТ

— Дороги села

— Татнефтехиминвестхолдинг и т.д.

В России холдинги в основном формируются по отраслевому принципу, а затем скупая капитал в сферах с более высокой нормой прибыли диверсифицируют свою деятельность.

Главный эффект от холдинга порожден низким риском, благодаря распределению инвестиций по разным производствам. Головная компания имеет устойчивые доходы даже при колебании курса акций и размеров дивидендов.

Средняя норма прибыли снижается, но существует гарантия от банкротства. Главной особенностью экономики холдинга является то, что прибыль держательской компании – это сумма прибыли по отдельным предприятиям, а риск всего холдинга < суммы рисков отдельных предприятий.

Какие выгоды дает грамотная структура строительного холдинга

Холдинг дает возможность объединить компании с разными видами деятельности. Это позволяет оперативно принимать управленческие решения и выбирать наиболее подходящие режимы налогообложения.

Головная организация может планировать налоговую нагрузку с учетом финансовых результатов деятельности всей группы. Кроме того, такое объединение позволяет экономить на расходах. Не надо тратиться на аренду техники, рекламу, поиск надежных поставщиков и т.д.

Важно знать

Передача имущества, которая носит инвестиционный характер, реализацией не признается (подп. 4 п. 3 ст. 39 НК РФ)

Выгоды для инвестора и компаний холдинга

Рассмотрим, как построить отношения между участниками строительства, чтобы они принесли максимум выгоды.

Инвестор. Для него идеально заключить инвестиционный договор с застройщиком группы компаний.

Это позволит избежать накрутки на суммы финансирования НДС и налога на прибыль (подп. 1 п. 2 ст. 146, подп. 14 п. 1 ст. 251 НК РФ). Ведь передача объекта по инвестиционному договору не является реализацией (определение ВС РФ от 30 июня 2016 г. № 307-КГ16-6895).

Денежные обязательства застройщика обеспечиваются залогом (ипотекой) другого объекта недвижимости и земельного участка под ним в рамках структуры холдинга. Инвестор финансирует проект поэтапно по мере выполнения работ – от фундамента до отделки. То есть он может осматривать каждый этап и контролировать сроки строительства. Схема ниже.

Есть три типа холдингов:

  • «несвязанные» компании – предприятия, имеющие общего собственника и (или) общую управляющую компанию, но не взаимодействующие друг с другом в процессе хозяйственной деятельности;
  • горизонтально интегрированные – объединения компаний, работающих в одной отрасли и на одной стадии подготовки продукта (услуги). Примеры: заводы, производящие схожую продукцию; сети магазинов, торгующие аналогичным ассортиментом, и т. д.;
  • вертикально интегрированные – компании, работающие на разных стадиях изготовления какого-либо продукта или предоставления услуг потребителю. Например, группа компаний, состоящая из сельскохозяйственных предприятий, элеваторов, хлебозаводов и сети магазинов, торгующих хлебобулочной продукцией.

«Несвязанные» компании

Если компании связаны только общими собственниками, а технологические, финансовые или какие-то иные общие процессы практически отсутствуют, унифицировать принципы выделения центров финансовой ответственности не стоит.

Конечно, если собственникам или менеджменту удобно использовать во всех компаниях группы единый подход к выделению ЦФО (например, региональный), то предстоит выстраивать финансовую структуру именно так (подробнее об основных типах финансовых структур см. Как составить эскиз финансовой структуры).

Если же собственники придерживаются мнения, что финансовая структура каждой компании должна учитывать именно ее специфику деятельности и сложившиеся в ней традиции управления, ЦФО каждой компании будут построены индивидуально.

Горизонтально интегрированный холдинг

Прежде чем приступать к разработке финансовой структуры горизонтально интегрированной группы компаний, предстоит сделать следующее*:

  • выделить обслуживающие подразделения. То есть те службы и отделы группы, которые оказывают услуги компаниям, выпускающим основную продукцию (операционные компании). Горизонтальные структуры зачастую создают для централизации таких функций, как маркетинг, НИОКР, финансы, логистика и ряд других. Соответственно, такие подразделения, выполняющие обслуживающие функции, лучше вынести в отдельные центры ответственности – общехолдинговые центры затрат (ЦЗ). Причем даже если организационно или юридически они находятся в составе какой-то конкретной компании;
  • выбрать тип ЦФО для операционных компаний. Как правило, они становятся центрами маржинального дохода (ЦМД), так как их руководители отвечают за доходы и прямые расходы (часть издержек, при наличии обслуживающих подразделений, будут общими для нескольких компаний);
  • унифицировать правила создания финансовой структуры. Тут возможны два основных подхода. Первый – менеджмент хочет иметь возможность сравнивать результаты схожих направлений деятельности операционных компаний. В такой ситуации ничего не остается, кроме как выделить ЦФО по этому признаку.

Пример 1. Иерархия центров ответственности, унифицированная по направлениям деятельности операционных компаний

Транснациональная корпорация, производящая и продающая автомобили разных марок. Каждую марку во всех странах представляет отдельная компания группы. Руководство корпорации считает необходимым управлять развитием рынков в каждом регионе и по всем маркам через основные классы автомобилей: элитные, представительские и экономичные. Поэтому, несмотря на различия компаний, выделяются похожие ЦМД по каждому из перечисленных сегментов (классы автомобилей) (см. схему 1. Пример выделения центров маржинального дохода по схожим направлениям деятельности).

Второй вариант – группа создавалась для обеспечения синергетического эффекта по какому-то определенному направлению*. Значит, эти направления будет оправданно вынести на верхние уровни финансовой структуры, чтобы управлять их результатами централизованно.

Пример 2. Иерархия центров ответственности, унифицированная по сегментам рынка

Несколько модных домов работают на одних и тех же рынках, но каждый со своей продуктовой специализацией: одни производят одежду, другие – аксессуары к гардеробу, третьи – гаджеты к ноутбукам и т. д. Владельцы модных домов решили объединиться, чтобы предложением в едином стиле занять лидирующие позиции в сегментах «Эксклюзив» и «Средний класс». Поскольку при такой задаче важнее сегмент потребления, чем принадлежность продукта к тому или иному производителю, на верхний уровень финансовой структуры вынесены центры маржинального дохода по сегментам (см. схему 2. Пример выделения центров маржинального дохода по сегментам рынка).

Вертикально интегрированный холдинг

При вертикальной интеграции компаний важнейшим элементом становится управление стадиями создания продукта и доведения его до потребителя.

Особое внимание стоит уделить внутригрупповым оборотам, возникающим при передаче (перепродаже) продукта по цепочке между компаниями*. Финансовая структура должна упростить понимание этого движения.

Пример 3. Иерархия центров ответственности в вертикально интегрированном холдинге

Группа металлургических компаний производит и реализует продукцию на внешнем рынке: горно-обогатительные комбинаты (ГОК) добывают руду, металлургические комбинаты готовят прокатную сталь, метизные заводы из подготовленной стали производят весь ассортимент металлических изделий. Конечная же прибыль группы возникает только в конце цепочки, когда внешние контрагенты выкупили произведенную всей группой продукцию.

Значит, отделы продаж ГОКов и металлургических комбинатов выполняют техническую, а не рыночную функцию реализации – у них всегда есть клиент и он всегда выкупит произведенную продукцию. Их задача – сопровождение и оформление этого процесса. Значит, на их основе должны быть выделены центры учета доходов (ЦУД).

Полноценной же реализацией занимаются отделы продаж последнего в цепочке звена – метизных заводов, именно они становятся центрами доходов.

С точки же зрения процесса закупок также возникают условные затраты: от компании к компании передается согласованная сторонами себестоимость. Поэтому на базе производственных и закупающих подразделений металлургических комбинатов и метизных заводов создаются центры учета затрат (ЦУЗ).

Консолидированный маржинальный доход по продукту – это совокупность показателей, проходящих по всей цепочке компаний и через всю финансовую структуру

Регламентировать работу по финансовой структуре

После завершения всех содержательных шагов остается «узаконить» созданную финансовую структуру, разработав соответствующие внутренние документы, а именно положение о финансовой структуре. Этот внутренний регламент охватывает все вопросы, касающиеся финансовой структуры компании. Его ближайший аналог – положение об организационной структуре.»

Профессиональная справочная система для юристов, в которой вы найдете ответ на любой, даже самый сложный вопрос.
Попробуйте бесплатный доступ на 3 дня >>

Тема: Чем отличается группа компаний от холдинга?

Быстрый переход Правовая помощь Вверх

  • Навигация
  • Кабинет
  • Личные сообщения
  • Подписки
  • Кто на сайте
  • Поиск по форуму
  • Главная страница форума
  • Форум
  • Бухгалтерия
    1. Общая бухгалтерия
      1. Бухучет и Налогообложение
      2. Оплата труда и кадровый учет
      3. Документация и отчетность
      4. Учет ценных бумаг и валютных операций
      5. Внешнеэкономическая деятельность
      6. Внешнеэкономическая деятельность. Таможенный союз
      7. Алкоголь: лицензирование и декларирование
      8. Онлайн-ККТ, БСО, эквайринг и кассовые операции
    2. Отрасли и спецрежимы
      1. Индивидуальные предприниматели. Спецрежимы (ЕНВД, УСН, ПСН, ЕСХН)
      2. Учет в НКО и жилищном хозяйстве
      3. Бухгалтерский учет в строительстве
      4. Бухгалтерский учет в туризме
    3. Бюджетные, автономные и казенные учреждения
      1. Бюджетный учет
      2. Программы для бюджетного учета
    4. Банки
    5. МСФО, GAAP, управленческий учет
  • Юридический отдел
    1. Правовая помощь
    2. Регистрация
    3. Опыт проверок
  • Управление предприятием
    1. Администрирование и управление на предприятии
    2. Аутсорсинг
  • Автоматизация предприятия
    1. Программы для ведения бухгалтерского и налогового учета
      1. Инфо-Бухгалтер
      2. Другие программы
    2. 1C
    3. Электронный документооборот и электронная отчетность
    4. Прочие средства автоматизации труда бухгалтеров
  • Гильдия клерков
    1. Взаимоотношения на работе
    2. Бухгалтерский бизнес
    3. Обучение
    4. Биржа труда
      1. Ищу работу
      2. Предлагаю работу
  • Клуб Клерк.Ру
    1. Пятница
    2. Частные инвестиции
    3. Политика
    4. Спорт. Туризм
    5. Встречи и поздравления
    6. Авторские форумы
      1. Интервью
      2. Простое, как мычание
      3. Авторский форум Goblin_Gaga
        1. Бухгалтера можно…
        2. опусник Гаги
  • Интернет-конференции
    1. Кому я должен — всем прощайте: все о банкротстве физлиц
    2. Архив Интернет-конференций
      1. Интернет-конференции
        1. Обмен электронными документами и сюрпризы от ФНС
        2. Нарушение прав граждан при трудоустройстве и увольнении
        3. Новый порядок сдачи отчетности по НДС в электронном формате
        4. Подготовка годовой финансовой/бухгалтерской отчетности за 2014 год
        5. Все, что вы хотели спросить у оператора обмена электронными документами
        6. Как финансовый кризис превратить в окно возможностей?
        7. НДС: изменения в нормативном регулировании и их реализация в программе «1С:Бухгалтерия 8»
        8. Обеспечение достоверности результатов инвентаризационных мероприятий
        9. Защита персональных данных. Применение ЗПК «1С:Предприятие 8.2z»
        10. Формирование учетной политики компании: возможности сближения с МСФО
        11. Электронный документооборот на службе бухгалтера
        12. Учет времени при различных системах оплаты труда в программе «1С:Зарплата и управление персоналом 8»
        13. Полугодовой отчет по налогу на прибыль: раскроем все секреты
        14. Межличностные отношения на рабочем месте
        15. Облачная бухгалтерия 1С. Стоит ли уходить в облако?
        16. Банковские депозиты: как не потерять и выиграть
        17. Больничные листы и другие пособия за счет ФСС. Порядок расчета и начисления
        18. Клерк.Ру: задайте любой вопрос руководству сайта
        19. Правила расчёта НДС при осуществлении экспортно-импортных операций
        20. Как сдать отчетность в Пенсионный фонд за 3 квартал 2012 года
        21. Отчетность в ФСС за 9 месяцев 2012 года
        22. Подготовка отчетности в ПФР за 2 квартал. Сложные вопросы
        23. Запуск электронных счетов-фактур в России
        24. Как снизить затраты на ИТ-оборудование, ПО и ИТ-персонал с использованием облачных мощностей
        25. Отчетность в ПФР за 1 квартал 2012. Основные изменения
        26. Налог на прибыль: нюансы заполнения декларации за 2011 год
        27. Годовая отчетность в ПФР. Актуальные вопросы
        28. Новое в бухгалтерской отчетности за 2011 год
        29. Отчетность в ФСС в вопросах и ответах
        30. Полугодовая отчетность в ПФР в вопросах и ответах
        31. Расчет пособий по временной нетрудоспособности в 2011 году
        32. Электронные счета-фактуры и электронные первичные документы
        33. Формирование бухгалтерской отчетности за 2010 год
        34. Расчет больничных в 2011 году. Декретные и пособия в переходный период
        35. Новое в законодательстве о налогах и страховых взносах в 2011 году
        36. Изменения в финансовой отчетности в 2011 году
        37. DDoS атаки в России как способ нечестной конкурентной борьбы.
        38. Банковские продукты для физлиц: кредитование, депозиты, спецпредложения
        39. Документ в электронной форме — эффективное решение актуальных проблем
        40. Как найти работу с помощью Клерк.Ру
        41. Предоставление сведений перс. учета за первое полугодие 2010 года
        42. Налоговая ответственность: кто и за что отвечает?
        43. Проверки, взыскание, возврат/зачет налогов и др.вопросы ч.1 НК РФ
        44. Расчет больн. листов и страховых взносов в свете квартальной отчетности
        45. Замена ЕСН страховыми взносами и другие нововведения 2010 года
        46. Ликвидация коммерческих и некоммерческих организаций
        47. Бухгалтерский и налоговый учет товарно-материальных ценностей
        48. Обязательная перерегистрация фирм в соответствии с Законом №312-ФЗ
        49. PR и маркетинг в сфере профессиональных услуг своими силами
        50. Клерк.Ру: смена дизайна
        51. Построение личного финансового плана: мечты и реальность
        52. Подготовка бух. отчетности. Изменения в рос. стандартах учета в 2009 году
        53. Откаты в сфере продаж: за и против
        54. Потеря работы в период кризиса. Что делать?
        55. Все, что вы хотели знать о Клерк.Ру, но стеснялись спросить
        56. Кредит в кризис: условия и возможности
        57. Сохранение капитала во время кризиса: стратегии для частных инвесторов
        58. НДС: вычеты по авансам. Вопросы с ответами и без
        59. Пресс-конференция Деда Мороза
        60. Изменения в Налоговый кодекс, вступающие в силу с 2009 года
        61. Налог на прибыль с учетом последних изменений и разъяснений Минфина
        62. Российский кризис: угрозы и возможности
        63. Сетевой бизнес: качественные товары или развод на деньги?
        64. КАСКО: страховка без секретов
        65. Выплаты физическим лицам
        66. Рейдерство. Как защитить собственный бизнес?
        67. Актуальные вопросы исчисления и возмещения НДС
        68. Спецрежимы: ЕНВД и УСН. Особенности и сложные вопросы
        69. Налог на прибыль. Расчет, особенности исчисления, спорные моменты
        70. Учетная политика для целей бухучета
        71. Налоговые проверки. Практика применения новых правил
        72. НДС: порядок расчета
      2. Аутсорсинг в вопросах и ответах
      3. Как бухгалтеру выполнить требования Закона «О персональных данных»
      4. Идеальный архив бухгалтерских документов
  • Служебные форумы
    1. Архив
      1. FAQ (Часто задаваемые вопросы)
        1. FAQ: Часто задаваемые вопросы по бухучету и налогам
      2. Игры и тренинги
        1. Тренинг по воспитанию самоуверенности
        2. ВЭД в условиях суровой действительности
    2. Книга жалоб и предложений
      1. Дневники

Экономические кризисы, военные конфликты, политическая нестабильность и прочие негативные факторы не оказывают на них значительного влияния. Самые успешные компании мира – основа мировой экономики, прибыли некоторых из них равняются ВВП небольших развивающихся стран.

Идеальный маркетинг, финансовое предвидение, нестандартные приемы управления – какой из рецептов помогает им из года в год занимать лидирующие позиции во всех существующих рейтингах – самая большая тайна большого бизнеса. Они – лучшие, на них работают время, деньги и миллионы первоклассных специалистов.

Успешность компании оценивают по трем показателям:

  1. прибыль;
  2. стоимость активов;
  3. размер капитализации.

Для молодых, быстроразвивающихся компаний эксперты ввели показатель, который оценивает, насколько увеличились активы со дня основания.

Цифры, появляющиеся в годовых отчетах крупнейших мировых корпораций производят ошеломительное впечатление. Перефразируя известное выражение, можно сказать: «Корпорации правят миром». Самые успешные мировые компании уютно чувствуют себя на вершине финансового олимпа, редко и неохотно допуская на пьедестал амбициозных новичков.

Главная оценка – доверие потребителей

Еще один интересный показатель, по которому оценивается успешность компании – индекс доверия. Этот критерий был введен американской фирмой Reputation Insitute, специализирующейся в области консалтинга. Индекс показывает отношение доверия покупателей к репутации компании. Все предприятия, вошедшие в первую десятку – крупные транснациональные холдинги, большая часть которых базируется в США.

Топ-10 компаний с самым высоким индексом доверия потребителей:

  1. автомобильный концерн BMW;
  2. крупнейший представитель развлекательной индустрии The Walt Disney Company;
  3. часовой бренд Rolex;
  4. транснациональная корпорация интернет-ресурсов Google;
  5. концерн Daimler, владеющей брендом MERCEDES;
  6. один из лидеров рынка электроники и бытовой техники Sony
  7. производитель программного обеспечения Microsoft;
  8. компания Cannon – изготовитель оптический, печатной и телевизионной техники;
  9. пищевой концерн Nestle;
  10. Apple – изготовитель оригинальных смартфонов, персональных и планшетных компьютеров, программного обеспечения.

Рейтингов, ранжирующих крупнейший мировой бизнес несколько. Каждый из них оценивает прибыльность, активы, рост продаж и другие объективные экономические факторы. Если внимательно посмотреть на любой ТОП лучших, можно заметить самые успешные виды бизнеса. Нефтепереработка, интернет-технологии, разработка программного обеспечения, автомобилестроение и розничная торговля – направления, в которых работают самые большие ресурсы и создаются самые громкие состояния. Большая часть таких компаний начинала строить свои бизнес-империи еще в начале прошлого века. XXI век – время IT-технологий и электроники. Именно в этих сферах самые высокие шансы у новичков пробиться к вершинам большого бизнеса.

Что представляет собой холдинг?

Термин «холдинг» происходит от слова «hold» в английском языке, переводится как «держать», «владеть».

Холдинг – это объединение коммерческих предприятий, одна из которых главная (управляющая, материнская) компания, остальные находятся в ее подчинении и называются дочерними организациями или участниками холдинга.

Холдинговая компания — тип бизнеса, который касается конкретно активов, инвестиций и управления, а не предоставления товаров и услуг с целью получения прибыли от производства и продаж. Управляющая компания является акционерной и ее основные виды деятельности связаны с владением активами в другой компании или в нескольких. Активы могут быть в форме акций, интеллектуальной собственности и недвижимости.

Холдинговые компании могут нести ответственность за надзор и управление другими компаниями, помимо владений акциями и получения дивидендов от своих пакетов ценных бумаг. Кроме этих функций, материнская фирма обычно не ведет никакой другой вид деловой активности.

Дочерние компании ведут коммерческую деятельность самостоятельно, но ключевые вопросы управления, например, смена и назначение руководства, решают акционеры холдинга.

Холдинг управляет ключевыми вопросами хозяйственной деятельности своих предприятий за счет владения в них большей частью уставного капитала или осуществления функции главного исполнительного органа. По распределению акций холдинговая компания владеет контрольным пакетом, оставшаяся доля распределяется среди остальных предприятий.

Известно, что термин «холдинг» используется в США и Англии, в Германии такие предприятия называют концернами, а во Франции товариществами.

Создание холдинговых компаний

Существует два варианта:

  1. Создание нескольких предприятий с одним или различными видами деятельности в единый комплекс, который берет их в управление. В течение своей деятельности одна крупная организация, в нашем случае холдинг, может приобретать другие более мелкие и включать их в свою структуру.
  2. Второй вариант был широко распространен еще в 90-е годы при переходе на рыночную экономику, когда так называемые холдинговые компании образовывались вследствие реструктуризации государственных управленческих структур, неспособных управлять подконтрольными фирмами в новых условиях. Другими словами, дочерние предприятие создавалось путем выделения из одного крупного, подлежащего приватизации.

В России существует несколько холдинговых предприятий, одной из которых можно назвать компанию «Лукойл», в ее состав входит несколько дочерних организаций, различных по видам деятельности, но с одной финансовой целью. Также в структуру холдинга включены приобретенные нефтяные компании.

Среди зарубежных крупных организаций можно назвать Google, известную масштабными сделками по приобретению акций других профильных компаний.

Как создаются холдинги в России в наше время?

Интересно, что в Российском законодательстве нет такой организационно-правовой формы, как холдинг. В Гражданском кодексе данный термин по своему значению понимается как объединение, ассоциация, партнерство. Таким образом, зарегистрировать компанию с обозначением «холдинг» в нашей стране невозможно. В течение последних 5 лет регулярно выносятся предложения о принятии закона «О холдингах», однако до сих пор он не принят.

Объединение дочерних предприятий в одну управляющую компанию до 2014 года могло осуществляться в виде открытых акционерных обществ, с 1 сентября 2014 года после внесения изменений в Гражданский кодекс РФ – в виде публичных и непубличных АО.

Основные виды холдингов

В России представлены:

  1. Финансовый, когда акции и ценные бумаги прочих предприятий составляют более 50% уставного капитала холдинга. Это означает, что холдинг объединяет не предприятия, а капиталы и на основании этого не имеет права ни на какие виды деятельности, кроме финансовых.
  2. Смешанный, иными словами нефинансовый. В этом случае холдинговое объединение может вести собственную хозяйственную деятельность, помимо управления сторонними организациями. Это больше присуще при производственной деятельности в крупном масштабе.

Преимущества объединения предприятий

  • Четкое распределение обязанностей. Каждая фирма имеет собственное руководство и зону ответственности.
  • Возможность выбора системы налогообложения каждой компании.
  • Грамотное разделение доходов и расходов, удобный финансовый контроль.
  • Защита общего имущества от кредиторов любой из фирм.

Холдинги образуются для завоевания рынка или снижения расходов. Важнейшей задачей холдинговой компании является систематизированное управление своими дочерними предприятиями с целью повышения их эффективности и повышения прибыльности в целом.

Организация холдинговых структур

В данной статье рассмотрены базовые методы построения организационно-управленческих структур крупных компаний-холдингов.

По мере развития бизнеса и появления крупных компаний в нашей стране повысился интерес к методам и технологиям управления такими компаниями. Сложность управления крупными коммерческими структурами и стремление к участию в различных сферах бизнеса предопределило появление холдингов.

Под холдинговой компанией понимается предпринимательская структура, включающая центральный управляющий орган, осуществляющий формирование управляющих воздействий по отношению к дочерним подразделениям холдинга, обладающим статусом самостоятельного юридического лица.

В российских условиях выделяют два основных типа холдингов:

  1. совокупность технологически не связанных между собой дочерних и зависимых компаний;
  2. объединение технологически взаимосвязанных дочерних и зависимых компаний.

В большинстве случаев недостатки существующей организационной структуры, а также расширение сфер бизнеса и образование холдингов требуют оптимизации данной структуры, в результате чего она должна удовлетворять ряду требований:

  • обеспечение единоначалия в управлении, единой политики по всем функциональным направлениям;
  • соответствие основным функциям (производственной, коммерческой и т.д.);
  • управление различными видами бизнеса;
  • гибкость в вопросах кооперации, выделения отдельных подразделений и т.д.;
  • способность быстро реагировать на изменения благодаря коротким путям принятия решений (оптимизация иерархических уровней);
  • минимальные потери от несогласованности в принятии решений.

Оптимизация управленческих структур, как правило, базируется на одной из классических моделей организационно-управленческих структур.

Функционально-централизованная модель — все виды управления централизованы.

————¬
¦ Директор ¦
L——T——
———————T———-+———-¬
———-+———¬ ———+——-¬ ———+——-¬
¦1-й зам. директора¦ ¦ Зам. директора ¦ ¦ Зам. директора ¦
L—————T—- L—————— L———T———
———+—————¬ ——+——-¬
——+—-¬—+——-¬——+—-¬ ——+—-¬ ——+—-¬
¦Управлени妦Управлени妦Управление¦ … ¦Управление¦ ¦Управление¦
L————L————L——T—— L———— L————
—-+—¬
—+—¬—+—¬
¦Отде릦Отдел¦
L——L——

Дивизиональная модель — финансовое и стратегическое управление централизовано, оперативное управление делегируется дочерним (подчиненным) компаниям (самостоятельным структурным подразделениям).

——————————————————————¬
¦ ————¬ ¦
¦ ¦ Холдинг ¦ ¦
¦ L——T—— ¦
¦ ————T—————+———-T————-¬ ¦
¦——+—-¬——+——¬———+-¬———+——¬——+——¬¦
¦¦ Финансы ¦¦Контроллин㦦Стратегия¦¦Информационны妦 Управлени妦
¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ технологии ¦¦руководящи즦
¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦и безопасность¦¦персоналом ¦¦
¦L———-L————L———-L—————L————¦
L———————————T———————————
——————T——+——————-¬
———+——¬ ———+——¬ ———+——¬
¦Бизнес-единица¦ ¦Бизнес-единица¦ … ¦Бизнес-единица¦
L————— L————— L—————

Продуктовая модель — стратегическое управление централизовано, финансовое управление ориентировано на отдельное направление (продукт).

—————————¬
¦ Направление деятельности ¦
L————-T————-
——————+—————-¬
———+——¬ ———+——¬
¦ Торговля ¦ ¦ Строительство¦
L——-T——- L——-T——-
¦ ¦
———+——¬ ———+——-¬
——-+——¬ ——-+——¬ ——-+——¬ ——-+——¬
¦ Нефть ¦ ¦Нефтепродукты¦ ¦ Москва ¦ ¦ Тюмень ¦
L————— L————— L————— L—————

Реализация той или иной модели управления холдинга возможна как с созданием управляющей компании, так и без нее.

Структура холдинга с управляющей компанией

——————————————————————¬
¦ Выделение управляющей компании ¦
+—————————————————————-+
¦ —————¬ ¦
¦ ¦ Владельцы ¦ ¦
¦ L——T——- ¦
¦ ————+———¬ ¦
¦ ¦Управляющая компания¦ ¦
¦ L———-T———- ¦
¦ ————————-+————————¬ ¦
¦——-+——¬ ——-+——¬ ——-+——¬¦
¦¦ Компания ¦ … ¦ Компания ¦ … ¦ Компания ¦¦
¦L————- L————- L————-¦
L——————————————————————

Управляющая компания осуществляет финансовое и стратегическое управление, дочерние компании — оперативное управление. Управление зависимых компаний осуществляется через представительство в совете директоров или голосование на собрании акционеров.

Выбранная модель управления определяет необходимость и спектр функций управляющей компании.

Дивизиональная модель рекомендуется для компаний, имеющих один или несколько из перечисленных ниже признаков:

  • ряд относительно независимых видов бизнеса;
  • виды бизнеса, требующие различных концепций управления;
  • большое число территориально разделенных подразделений.

На схеме 1 (см. с. 31) представлено распределение управленческих функций при дивизиональной модели управления с управляющей компанией.

Схема 1. Дивизиональная модель

—————————————————————————¬
¦ Управление группой компаний ¦
L—————————————————————————
————————————-¬———————¬
¦ Функции управляющей компании ¦¦ Функции управляемой¦
¦ ¦¦ компании ¦
L————————————-L———————
——————¬——————¬———————¬
¦ Финансовое ¦¦ Стратегическое ¦¦ Оперативное ¦
¦ управление ¦¦ управление ¦¦ управление ¦
+——————++——————++———————+
¦1. Бюджетировани妦1. Маркетинг ¦¦1. Администрирование¦
+——————++——————++———————+
¦2. Расчеты ¦¦2. Бизнес- ¦¦2. Управление ¦
¦ Управление ¦¦планирование ¦¦качеством ¦
¦ денежными ¦¦ ¦¦ ¦
¦ потоками ¦¦ ¦¦ ¦
¦ Управление ¦¦ ¦¦ ¦
¦ расчетными ¦¦ ¦¦ ¦
¦ счетами ¦¦ ¦¦ ¦
+——————++——————++———————+
¦3. Анализ ¦¦3. Стратегически馦3. Логистика ¦
¦финансовой ¦¦анализ ¦¦ Закупки ¦
¦деятельности ¦¦ ¦¦ Продажи ¦
¦ ¦¦ ¦¦ Производство ¦
+——————++——————++———————+
¦4. Экономика ¦¦4. Разработка и ¦¦4. Бухгалтерия ¦
¦ Управление ¦¦технико- ¦¦ ¦
¦ затратами ¦¦экономическое ¦¦ ¦ ————-¬
¦ Управление ¦¦обоснование ¦¦ ¦<-+ Часть ¦
¦ себестоимостью ¦¦инвестиционных ¦¦ ¦ ¦ функций ¦
¦ Экономический ¦¦проектов ¦¦ ¦ ¦оперативного¦
¦ анализ ¦¦ ¦¦ ¦ ¦ управления ¦
¦ Налоги ¦¦ ¦¦ ¦ ¦ можно ¦
+——————++——————++———————+ ¦ передать на¦
¦5. Управленчески馦5. Анализ ¦¦5. Управление ¦<-+ аутсорсинг ¦
¦учет ¦¦выполнения плано⦦персоналом ¦ L————-
+——————++——————++———————+
¦6. Займы и ¦¦6. Управление ¦¦6. Вспомогательные ¦
¦кредиты ¦¦руководящим ¦¦службы ¦
¦ ¦¦персоналом и ¦¦ Транспортная ¦
¦ ¦¦организационной ¦¦ служба ¦
¦ ¦¦структурой ¦¦ Хозяйственная ¦
¦ ¦¦ ¦¦ служба ¦
¦ ¦¦ ¦¦ Связь и ¦
¦ ¦¦ ¦¦ информационные ¦
¦ ¦¦ ¦¦ технологии ¦
¦ ¦¦ ¦¦ Столовая ¦
+——————++——————++———————+
¦7. Инвестиции ¦¦7. Анализ, ¦¦ ¦
¦ Партнеры и ¦¦разработка и ¦¦ ¦
¦ соинвесторы ¦¦совершенствовани妦 ¦
¦ Слияния и ¦¦системы мотиваци覦 ¦
¦ поглощения ¦¦персонала ¦¦ ¦
¦ ¦+——————+¦ ¦
¦ ¦¦8. Правовое ¦¦ ¦
¦ ¦¦обеспечение и ¦¦ ¦
¦ ¦¦безопасность ¦¦ ¦
L——————L——————L———————

По схеме 2 (см. с. 32) можно проследить распределение управленческих функций при продуктовой модели управления с управляющей компанией.

Схема 2. Продуктовая модель

—————————————————————————¬
¦ Управление группой компаний ¦
L—————————————————————————
————————————-¬———————¬
¦ Функции управляющей компании ¦¦ Функции управляемой¦
¦ ¦¦ компании ¦
L————————————-L———————
——————¬——————¬———————¬
¦ Финансовое ¦¦ Стратегическое ¦¦ Оперативное ¦
¦ управление ¦¦ управление ¦¦ управление ¦
+——————++——————++———————+
¦1. Маркетинг ¦¦1. Бюджетировани妦1. Администрирование¦
+——————++——————++———————+
¦2. Бизнес- ¦¦2. Расчеты ¦¦2. Управление ¦
¦планирование ¦¦ Управление ¦¦качеством ¦
¦ ¦¦ денежными ¦¦ ¦
¦ ¦¦ потоками ¦¦ ¦
¦ ¦¦ Управление ¦¦ ¦
¦ ¦¦ расчетными ¦¦ ¦
¦ ¦¦ счетами ¦¦ ¦
+——————++——————++———————+
¦3. Стратегически馦3. Анализ ¦¦3. Логистика ¦
¦анализ ¦¦финансовой ¦¦ Закупки ¦
¦ ¦¦деятельности ¦¦ Продажи ¦
¦ ¦¦ ¦¦ Производство ¦
+——————++——————++———————+
¦4. Разработка и ¦¦4. Экономика ¦¦4. Бухгалтерия ¦
¦технико- ¦¦ Управление ¦¦ ¦
¦экономическое ¦¦ затратами ¦¦ ¦ ————-¬
¦обоснование ¦¦ Управление ¦¦ ¦<-+ Часть ¦
¦инвестиционных ¦¦ себестоимостью ¦¦ ¦ ¦ функций ¦
¦проектов ¦¦ Экономический ¦¦ ¦ ¦оперативного¦
¦ ¦¦ анализ ¦¦ ¦ ¦ управления ¦
¦ ¦¦ Налоги ¦¦ ¦ ¦ можно ¦
+——————++——————++———————+ ¦ передать на¦
¦5. Анализ ¦¦5. Управленчески馦5. Управление ¦<-+ аутсорсинг ¦
¦выполнения плано⦦учет ¦¦персоналом ¦ L————-
+——————++——————++———————+
¦6. Управление ¦¦6. Займы и ¦¦6. Вспомогательные ¦
¦руководящим ¦¦кредиты ¦¦службы ¦
¦персоналом и ¦¦ ¦¦ Транспортная ¦
¦организационной ¦¦ ¦¦ служба ¦
¦структурой ¦¦ ¦¦ Хозяйственная ¦
¦ ¦¦ ¦¦ служба ¦
¦ ¦¦ ¦¦ Связь и ¦
¦ ¦¦ ¦¦ информационные ¦
¦ ¦¦ ¦¦ технологии ¦
¦ ¦¦ ¦¦ Столовая ¦
+——————++——————++———————+
¦7. Анализ, ¦¦7. Инвестиции ¦¦ ¦
¦разработка и ¦¦ Партнеры и ¦¦ ¦
¦совершенствовани妦 соинвесторы ¦¦ ¦
¦системы мотиваци覦 Слияния и ¦¦ ¦
¦персонала ¦¦ поглощения ¦¦ ¦
+——————+¦ ¦¦ ¦
¦8. Правовое ¦¦ ¦¦ ¦
¦обеспечение и ¦¦ ¦¦ ¦
¦безопасность ¦¦ ¦¦ ¦
L——————L——————L———————

В случае выбора функционально-централизованной модели необходимость управляющей компании отпадает.

При любой модели управления часть функций оперативного управления может быть передана на аутсорсинг.

Передача выполнения некоторых работ сторонним организациям (аутсорсинг) представляет собой контракт между потребителем и иными внешними организациями об обеспечении услуг или работ, которые в данный момент выполняет сам потребитель.

Основной разницей между соглашением о передаче во внешнее управление и любым другим соглашением о купле-продаже является то, что потребитель передает в управление лишь часть функций, которые он исполняет.

Преимущества аутсорсинга:

  • более качественное выполнение отдельных функций холдинга специализированными компаниями;
  • улучшение планируемых издержек, снижение затрат;
  • использование упрощенных схем налогообложения — снижение налогов;
  • перенос части рисков на деловых партнеров;
  • концентрация ресурсов на ключевых бизнес-процессах, повышение гибкости предприятия.

Исходя из сказанного, можно дать краткую характеристику каждому виду организационной структуры:

  • функционально-централизованная структура управления неадекватна для крупных предприятий в силу своей упрощенности требованиям организации сложных экономических и производственно-технологических процессов производства и торговли, а также характеру внутрифирменных связей;
  • дивизиональная структура, на наш взгляд, весьма эффективна для средних предприятий, занимающихся диверсифицированной деятельностью, поскольку позволяет выстроить финансовую структуру на базе подразделений, обеспечивающих управление в соответствии с их функциональными обязанностями;
  • продуктовая структура управления очень сложна в организации, но позволяет детализировать бюджетные показатели. Вместе с тем она не исключает дублирование функций управления, нарушается система взаимосвязей между подразделениями, обусловленная технологией производства. Эта структура удовлетворяет требованиям крупных предприятий холдингового типа с множеством бизнес-процессов.

Как правило, в долгосрочной перспективе крупные бизнес-структуры проходят пять стадий организационного развития.

Уровень развития организационного управления компанией характеризуется уровнем применения методов и технологий управления.

В таблице 1 (см. с. 33) представлены характеристики уровней развития компании по контурам управления.

Таблица 1

Характеристики уровней развития компании по контурам управления

Фазы контура
управления
Уровень
развития 1
Уровень
развития 2
Уровень
развития 3
Уровень развития 4 Уровень развития 5
Формирование
миссии компании
Миссия не
объявлена
Формально
определено
внешнее
представление
миссии
Наряду с
внешним
представлением
разработано
внутреннее
представление
миссии
Миссия регулярно
корректируется
Внутреннее
представление
миссии содержит
детальное описание
принципов
построения бизнеса
Миссия становится
инструментом
построения
кооперации вокруг
заказчика
Определение
целей компании
и ее
бизнес-единиц
Цель — выйти на
уровень
самоокупаемости
и закрепиться
на рынке
Цели компании
декларативные и
не связаны с
миссией
Цели компании
увязаны с
миссией в
единое жестко
определенное
«дерево» целей
Цели увязаны с
миссией
предприятия,
объективно
отражают
направления
деятельности,
опирающиеся на
рациональное
использование всех
ресурсов компании
Цели направлены на
сокращение
издержек
потребителя за
счет создания
временных и
постоянных
альянсов на основе
рационального
использования
нематериальных
активов
Планирование Реакция на
события
Формальные
оперативные
планы
деятельности «от
текущих
результатов
прошлого»
Корпоративная
стратегия
жестко
определена на
долгосрочную
перспективу.
Построены
основы системы
бюджетирования
Корпоративная
стратегия
определена на
долгосрочную
перспективу с
рациональным
перераспределением
ресурсов внутри
предприятия.
Построена система
гибкого
бюджетирования
Корпоративная
стратегия
определена на
долгосрочную
перспективу с
рациональным
перераспределением
ресурсов
предприятия в
рамках альянса
предприятий
Организация
стратегического
и оперативного
управления
Руководитель
единолично
принимает
управленческие
решения на всех
участках
деятельности
Формализация
структур
управления
бизнесом
Оптимизация
бизнес-
процессов
оперативной
деятельности
Оптимизация
используемых
ресурсов
Оптимизация
интеллектуальной
собственности
Система
контроля и
регулирования
деятельности
Руководитель
единолично
осуществляет
контроль
деятельности
управленческого
аппарата и
производства
Руководитель в
принятии решений
руководствуется
учетно-отчетными
данными
административных
отделов в
интересах роста
выручки
Контроль и
регулирование
делегируется
менеджменту
компании в
интересах
повышения
прибыли,
финансово-
экономический
анализ
деятельности
Единая система
сбалансированных
показателей,
ориентированная на
участие
сотрудников в
повышении
стоимости
компании,
регулярный
стратегический
анализ
деятельности
Единая система
сбалансированных
показателей,
ориентированная на
участие
сотрудников в
повышении
стоимости
компании,
регулярный
стратегический
анализ
деятельности

Пример. ЗАО «Пример» занимается строительным бизнесом.

Варианты организации бизнеса:

  1. ведение строительного бизнеса с совмещением функций инвестора, застройщика и заказчика;
  2. основным инвестором-застройщиком выступает ЗАО «Пример», а функции заказчика передаются другой компании холдинга (одной из существующих юридических структур или вновь создаваемой компании холдинга);
  3. ЗАО «Пример» выступает участником долевого строительства, функции застройщика-заказчика передаются другой компании холдинга;
  4. финансирование инвестиционных проектов осуществляет ЗАО «Пример», выступая заимодавцем, а функции застройщика-заказчика выполняет другая компания холдинга.

Таблица 2

Сравнительный анализ ключевых аспектов различных вариантов организации бизнеса в структуре холдинга

Ключевые
вопросы ведения
бизнеса
Совмещение
ЗАО «Пример»
функций
инвестора,
застройщика
и заказчика
ЗАО «Пример» —
участник
долевого
строительства,
другая
компания —
застройщик-
заказчик
ЗАО «Пример» —
заимодавец,
другая
компания —
застройщик-
заказчик
Стратегическое
управление
строительной
деятельностью
ЗАО «Пример»/
Управляющая
компания
ЗАО «Пример»/
Управляющая
компания
Управляющая
компания/
ЗАО «Пример»
Финансовое
управление
ЗАО «Пример»/
Управляющая
компания
Управляющая
компания
Управляющая
компания/
Компания —
застройщик-
заказчик
Оперативное
управление
строительной
деятельностью
ЗАО «Пример» Компания —
застройщик-
заказчик
Компания —
застройщик-
заказчик
Организационные
вопросы
Не требуется
создание
дополнительного
юридического лица
Требуется
создание
юридического
лица —
застройщика-
заказчика либо
делегирование
функций
заказчика одной
из структур
холдинга
Требуется
создание
юридического
лица,
выполняющего
функции
инвестора и
заказчика, либо
делегирование
функций
заказчика одной
из структур
холдинга
Лицензирование
функций
заказчика-
застройщика
Лицензия имеется Требуется
получение
лицензии
компанией —
застройщиком-
заказчиком.
Для этого
необходимо
выполнение всех
лицензионных
требований
Требуется
получение
лицензии
компанией —
застройщиком-
заказчиком.
Для этого
необходимо
выполнение всех
лицензионных
требований
Договор аренды
(купли-продажи)
земельного
участка
ЗАО «Пример»
Администрация
субъекта РФ
(муниципального
образования
субъекта РФ)
Компания —
застройщик-
заказчик
Администрация
субъекта РФ
(муниципального
образования
субъекта РФ)
Компания —
застройщик-
заказчик
Администрация
субъекта РФ
(муниципального
образования
субъекта РФ)
Составление и
утверждение
проектной
документации
ЗАО «Пример» Компания —
застройщик-
заказчик
Компания —
застройщик-
заказчик
Оформление
разрешительной
документации на
строительство
ЗАО «Пример» Компания —
застройщик-
заказчик
Компания —
застройщик-
заказчик
Кадры В штате имеются
квалифицированные
специалисты в
области
строительства
Необходим набор
специалистов в
компанию —
застройщика-
заказчика как
для получения
лицензии, так и
для
фактического
выполнения
функций
заказчика
Необходим набор
специалистов в
компанию —
застройщика-
заказчика как
для получения
лицензии, так и
для фактического
выполнения
функций
заказчика
Возможен перевод специалистов
ЗАО «Пример» в компании
холдинга, осуществляющие функции
заказчика
Привлечение
дополнительных
источников
финансирования
Привлекает
ЗАО «Пример»
Привлекает
компания —
застройщик-
заказчик
Привлекает
компания —
застройщик-
заказчик
Заключение
инвестиционных
контрактов с
органами
местного
самоуправления
ЗАО «Пример» Компания —
застройщик-
заказчик
Компания —
застройщик-
заказчик
Заключение
договоров
подряда
ЗАО «Пример» Компания —
застройщик-
заказчик
Компания —
застройщик-
заказчик
Заключение
договоров
поставки
материалов и
оборудования
Генподрядчик
(возможно
ЗАО «Пример»)
Генподрядчик
(возможно
компания —
застройщик-
заказчик)
Генподрядчик
(возможно
компания —
застройщик-
заказчик)
Ответственность
за качество
объекта
недвижимости
ЗАО «Пример» на
период
гарантийного
срока
Компания —
застройщик-
заказчик на
период
гарантийного
срока
Компания —
застройщик-
заказчик на
период
гарантийного
срока
Бухгалтерский
учет
ЗАО «Пример»
ведет учет
целевых
поступлений от
соинвесторов
(участников
долевого
строительства),
затрат на
капитальное
строительство и
формирует
стоимость
объектов
недвижимости
Раздельное
ведение учета
операций по
инвестированию
проектов и
осуществлению
строительства у
компании —
застройщика-
заказчика
Раздельное
ведение учета
операций по
финансовым
вложениям
(ЗАО «Пример») и
реализации
инвестиционных
проектов
(заказчик)
Имущественные
риски
Есть предпосылки
к имущественным
потерям
результатов
строительного
бизнеса от
возможных
некорректных
действий в рамках
иной деятельности
и наоборот
Есть
предпосылки к
имущественным
потерям
результатов
строительного
бизнеса от
возможных
некорректных
действий в
рамках иной
деятельности и
наоборот
Доходы и активы,
полученные в
рамках
строительного
бизнеса,
практически не
подвержены
утрате
вследствие
потерь в бизнесе
ЗАО «Пример» и
других компаний
холдинга, но
сам
строительный
бизнес рискован
Документооборот Практически вся
первичная
документация,
сопровождающая
этапы реализации
инвестиционного
проекта, проходит
через
ЗАО «Пример»
Почти весь
пакет
документации по
этапам
реализации
инвестиционного
проекта
формируется
компанией —
застройщиком-
заказчиком
ЗАО «Пример» не
участвует в
документообороте
по строительной
деятельности

На основании изложенного можно сделать выводы:

  • для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразование функционально-организационной структуры, бизнес-процессов деятельности, ресурсов с учетом персональных качеств сотрудников;
  • регулярное совершенствование системы стратегического и оперативного управления компанией как механизма организационного развития позволяете минимальными затратами осуществлять переход на новую стадию развития;
  • в большинстве случаев применение методов совершенствования системы управления, присущих для более высокого уровня развития, нежели объективно достигаемый, не дают положительного эффекта;
  • модель управления позволяет трезво оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих проблем в бизнесе;
  • компания должна реально оценить собственные возможности по организационному развитию и совершенствованию системы управления. Для решения сложных проблем целесообразно привлекать специалистов в области управленческого консалтинга;
  • для организационных структур холдингового типа немаловажную роль в успешном ведении бизнеса играет грамотное построение системы управленческого и финансового учета, ориентированной на сбор и обработку информации, необходимой для принятия управленческих решений и контроля за результатами их исполнения.

Horwath МКПЦН выполняет консалтинговые работы по построению управленческого и финансового учетов в холдинге на основе единого информационного пространства (единой базы данных).

Система управленческого учета в холдинге на основе единого информационного пространства позволяет:

  • анализировать тенденции развития различных ситуаций;
  • поддерживать все основные бизнес-процессы в части создания, регистрации, хранения и обработки всех первичных документов (не менее 80 — 90%);
  • вести полноценный финансовый и оперативный учет;
  • предоставлять широкие возможности аналитической обработки информации.

А.Евсеев

Консультант отдела

управленческого консалтинга

ЗАО «Horwath МКПЦН»

Н.Цой

Консультант отдела

управленческого консалтинга

ЗАО «Horwath МКПЦН»

Идеальный холдинг: финансовые потоки и налогообложение

Будылин Сергей Консультант компании Roche&Duffay
Матвеев Геннадий Управляющий партнер компании Roche&Duffay
Журнал «Управление компанией», № 9 за 2005 год

По мере естественного роста и развития бизнеса компания рано или поздно сталкивается с необходимостью упорядочения своей организационной структуры. Нередко это, к сожалению, происходит на стадии, когда бизнес уже начинает терять управляемость или как минимум эффективность, однако многие дальновидные предприниматели задумываются об этом заранее. В российском бизнесе реорганизация часто осуществляется путем создания холдинговых структур.
Как с помощью свойственной холдингам субординации компаний добиться оптимизации финансовых потоков, включая налоговую оптимизацию, рассказывается в предлагаемой вниманию читателя статье.

Типовой проект

Холдинг — это объединение юридических лиц, связанных между собой отношениями экономической субординации (обычно реализуемой через отношения владения). За счет такой субординации вся структура в целом управляема, но при этом есть возможность обеспечить относительную самостоятельность отдельных ее элементов, необходимую для экономически эффективной работы системы. Любой холдинг, как правило, состоит из типовых элементов: разного рода юридических лиц, находящихся между собой в тех или иных отношениях (а именно, в отношениях владения и договорных). Выбор организационно-правовых форм таких юридических лиц в целом небогат. Однако основные различия между ними состоят не в организационно-правовой форме, а в функциональном назначении того или иного элемента схемы. Пожалуй, к основным функциям подразделений типичного холдинга можно отнести следующие (для определенности предположим, что речь идет о производственном холдинге):

  1. Производство.
  2. Маркетинг.
  3. Сбыт готовой продукции.
  4. Снабжение сырьем и материалами.
  5. Финансирование подразделений холдинга.
  6. Владение акциями (долями) других организаций холдинга.
  7. Владение интеллектуальной собственностью (и аккумулирование роялти).
  8. Управление другими организациями холдинга.
  9. Оказание услуг другим организациям холдинга (юридических, бухгалтерских, предоставление персонала и т. д.).

Естественно, различные функции могут в принципе совмещаться в одном элементе. Структуру холдинга в корпоративном смысле (из каких юридических лиц он состоит) следует отличать от его организационной структуры в управленческом смысле, а также от финансовой структуры. В этом последнем смысле элементарными ячейками холдинга являются не юридические лица, а так называемые центры ответственности.

Несмотря на многообразие существующих целей и методов их достижения, корпоративная и организационная структуры всех холдингов во многом подобны. Более того, можно даже представить себе некий идеальный «типовой проект» холдинга, имеющий более или менее универсальный характер. Это не значит, что данный проект подойдет абсолютно для всех, но он может стать отправной точкой, основой для «подгонки» под конкретную ситуацию.

Попытаемся изобразить крупномасштабную структуру такого «идеального холдинга». Мы будем рассматривать не чисто российский, а международный холдинг, состоящий не только из российских, но и зарубежных организаций (см. рис. 1).

Идеальный холдинг: структура владения

Характерными чертами нашего идеального холдинга являются следующие. Во-первых, функциональная специализация элементов холдинга. Под каждую задачу (производство, торговля, владение и т. д.) создается отдельная компания. Такой подход обусловливается как соображениями контроля (каждый крупный центр ответственности логично оформить как отдельное юридическое лицо, приведя тем самым в соответствие корпоративную и управленческую схемы холдинга), так и налоговыми (налоговая оптимизация нередко предполагает выбор организационно-правовой формы компании, системы ее налогообложения, а иногда даже страны ее инкорпорации, в зависимости именно от функционального назначения компании), а также требованиями защиты активов (при возможном банкротстве одной из организаций холдинга остальные не пострадают).

Во-вторых, древовидная структура владения. Это значит, что схема владения имеет форму дерева (перевернутого, если следовать нашему рисунку): от каждого узла схемы может отходить несколько «ветвей», оканчивающихся узлами, из которых, в свою очередь, могут «расти» новые «ветви». Именно древовидная структура представляется оптимальной с точки зрения обеспечения сквозного контроля владельцев над всеми структурами холдинга. Она же в наибольшей степени соответствует принципам прозрачности владения (что необходимо для инвестиционной привлекательности) и обеспечивает естественное урегулирование интересов всех совладельцев холдинга (на уровне уставных документов головной холдинговой компании).

Что касается зарубежной части холдинга, в принципе ее структура может быть весьма разнообразна, включая, например, зарубежные производственные компании и т. д. Однако для холдингов с российскими корнями более типично вынесение за рубеж лишь определенных вспомогательных функций. В частности, за границей часто создаются компании, обеспечивающие там закупку товаров (сырья, материалов) и сбыт продукции холдинга. Страна инкорпорации зарубежных подразделений холдинга может быть выбрана как случайно, так и исходя из налоговых соображений. Зарубежная холдинговая компания является конечным узлом всей холдинговой структуры; следующие за ней элементы (промежуточные инструменты владения) уже не являются подразделениями самого холдинга, а лишь опосредованно осуществляют владение акциями его головной компании. В этом случае контроль над головной холдинговой компанией реализуется бенефициарами через механизмы контроля над своими индивидуальными инструментами владения.

Идеальный холдинг: структура финансовых потоков

На схеме (см. рис. 2) представлены как текущие финансовые операции (закупка сырья и материалов, продажа продукции, выплата роялти и др.), так и движения капитала (предоставление займов и вклады в уставный капитал).

Основой финансового благосостояния холдинга являются средства, получаемые от покупателей его продукции. Средства поступают на счета торговой организации (или торговых организаций) холдинга, которая приобретает реализуемую продукцию у производственных организаций холдинга; при этом расчеты по таким внутренним поставкам могут осуществляться по трансфертным ценам, за счет чего прибыль холдинга аккумулируется в торговой организации, откуда перечисляется в головную холдинговую компанию для дальнейшего использования. Российские торговые организации перечисляют прибыль в российскую холдинговую компанию, зарубежные — в зарубежную холдинговую компанию.

Аналогичным образом закупка сырья и материалов осуществляется в нашей схеме через отдельные закупочные компании, также распределяющие свою прибыль в пользу головной холдинговой компании. Ей же отправляют свою прибыль сервисные и управляющие фирмы. Производственные организации распределяют свою прибыль в пользу своих участников (профильные субхолдинги), от которых она поступает в головную российскую холдинговую компанию. Российские предприятия оплачивают услуги специализированных сервисных компаний холдинга, а также осуществляют лицензионные выплаты за использование интеллектуальной собственности (роялти). Компания — владелец интеллектуальной собственности перечисляет свою прибыль головной зарубежной холдинговой компании, которая из полученных средств финансирует российскую часть холдинга.

В силу налоговых соображений холдинговой компании целесообразно осуществлять прямые вклады в капитал, а также пополнение фондов и т. п. самой, а финансирование в форме займов — через отдельную финансирующую организацию (или составную структуру из нескольких компаний). Наконец, финальным аккордом становится распределение головной холдинговой компанией оставшейся в ее распоряжении прибыли (всей или части) в виде дивидендов своим акционерам. Если бенефициар владеет акциями через промежуточные структуры, у него есть выбор — получить деньги на собственные счета или временно оставить их на счетах промежуточных структур, что позволит ему минимизировать налогообложение.

Идеальный холдинг: структура налогообложения

Вопросы налогообложения и налоговой оптимизации операций холдинга чрезвычайно сложны. Мы приведем лишь схематическое изображение основных налоговых выплат международного холдинга (см. рис. 3). Российские организации холдинга уплачивают все российские налоги в обычном порядке: налог на прибыль, НДС, налог на имущество, ЕСН и т. д. Вопрос оптимизации налогообложения российской части холдинга должен рассматриваться в комплексе с общей оптимизацией финансовых потоков, при этом необходимо принимать в расчет некоторые специфические положения налогового законодательства РФ и позицию налоговых органов. Так, метод трансфертного ценообразования может, в принципе, служить не только для перераспределения финансов в рамках холдинга, как говорилось выше, но и для целей налоговой оптимизации. Однако при этом следует иметь в виду положения ст. 40 НК РФ, ограничивающие налоговые преимущества трансфертного ценообразования, а также концепцию «недобросовестного налогоплательщика» и печальную судьбу ЮКОСа.

При перечислении средств за рубеж закон в определенных случаях предусматривает налогообложение доходов иностранных юридических лиц у источника выплаты. Это значит, что налог удерживает и перечисляет в бюджет российская организация — плательщик дохода. Кроме того, перечисляемые за рубеж роялти облагаются НДС. Сумма НДС также удерживается из суммы платежа российской организацией, которая затем имеет право на соответствующий налоговый вычет. Ставки налогов у источника могут быть уменьшены налоговым соглашением, если таковое имеется у России со страной инкорпорации иностранной компании — получателя дохода. (На НДС положения таких налоговых соглашений не распространяются.)

Одно из наиболее выгодных налоговых соглашений Россия заключила с Кипром, чем не в последнюю очередь объясняется тот факт, что Кипр стал традиционной офшорной базой российского бизнеса. Это значит, что такие структуры, как головная холдинговая компания, финансирующая организация, компания по владению интеллектуальной собственностью, нередко создаются на Кипре. Однако используются и другие варианты: Нидерланды, Люксембург, Дания и др. В то же время торговые операции (в т. ч. расчеты по внутренним поставкам в рамках холдинга) не подлежат налогообложению у источника в России. Поэтому в качестве торгово-закупочных компаний могут использоваться фирмы из «классических» офшорных юрисдикций (Британские Виргинские острова и т. п.). При этом также следует иметь в виду «антитрансфертные» положения НК РФ (ст. 40) и таможенного законодательства.

Далее, сами иностранные компании подлежат налогообложению по законам страны своей регистрации. Для «классических» офшорных компаний это налогообложение нулевое, но для прочих зарубежных элементов схемы вопрос налогообложения заслуживает самого тщательного рассмотрения. Отметим, что во многих европейских юрисдикциях закон предоставляет холдинговым компаниям определенные льготы, а именно освобождение от налогообложения получаемых ими дивидендов и прироста капитала. Этим и обусловлено возможное использование таких компаний в качестве головного элемента холдинга. А вот для компаний по владению интеллектуальной собственностью или занимающихся финансированием никаких льгот обычно не предусматривается. В связи с этим остро стоит вопрос об оптимизации их налогообложения, для чего широко используются составные конструкции. То есть прямоугольник на схеме может изображать не одно юридическое лицо, а ту или иную составную структуру: так, интеллектуальной собственностью может владеть компания на Нидерландских Антильских островах, но лицензии на использование интеллектуальной собственности будут выдаваться через специально созданную нидерландскую компанию (такая схема более рациональна с точки зрения налогообложения).

При распределении дивидендов иностранными компаниями среди своих акционеров в стране регистрации компании может точно так же, как и в России, взиматься налог у источника на дивиденды. Так, дивиденды, распределяемые швейцарским холдингом среди своих акционеров — офшорных компаний, облагаются налогом у источника по ставке 35%. Наконец, бенефициары холдинга, получающие доход от его структур, подлежат налогообложению на свои доходы по законодательству той страны, резидентами которой они являются. Так, в России налог на доходы физических лиц взимается, как известно, по ставке 13%, а если этот доход представляет собой дивиденды — 9%.

Как видим, существует масса возможностей для международного налогового планирования, т. е. законной минимизации налогообложения зарубежной части холдинга.

За счет правильного выбора юрисдикций для регистрации зарубежных компаний, перераспределения финансовых потоков между ними, а также использования составных структур можно, как правило, весьма существенно уменьшить возникающие налоговые потери.

Идеальный холдинг: организационная (управленческая) структура

Как видно на рис. 4, структура контроля во многом повторяет структуру владения, хотя и не полностью. В принципе, идеология построения корпоративной структуры холдинга как раз и состояла в том, чтобы она в максимальной степени соответствовала управленческой структуре. Это позволяет естественным образом регулировать отношения между менеджментом различных уровней на основе корпоративного законодательства. В конечном счете вся созданная конструкция контролируется бенефициарами холдинга. Следует отметить, что чем более «многоэтажной» является структура холдинга, тем более опосредованным становится контроль и тем больше полномочий фактически достается менеджерам (российской части) холдинга. В частности, если на «верхнем этаже» присутствуют миноритарные акционеры, то их возможности повлиять на содержательную часть бизнеса тем меньше, чем больше «этажей» у холдинга.

Доводка проекта

Рассмотренный типовой проект холдинга нуждается в дальнейшей доработке в зависимости от поставленных в конкретном случае задач. Собственно, именно в этом и состоит работа консультантов по реструктурированию. Прежде всего следует определиться с корпоративной структурой холдинга, т. е. выкинуть лишние в данном случае элементы (например, не нужна финансирующая компания) или добавить недостающие (например, нужен еще один «этаж» субхолдинговых компаний). Необходимо также выбрать оптимальные организационно-правовые формы создаваемых юридических лиц, а для зарубежных компаний — страну регистрации. На этой стадии важную роль играют соображения инвестиционной прозрачности и защиты активов.

Далее следует спланировать абсолютную величину финансовых потоков, исходя из специфики бизнеса, а также налоговых соображений. Здесь существует довольно значительная свобода маневра: так, прибыль холдинга может перераспределяться и через дивиденды, и через механизм трансфертного ценообразования. В общем виде данная проблема представляет собой сложнейшую задачу оптимизации, но в конкретных ситуациях она нередко имеет более или менее очевидные решения.

Наконец, важнейшую часть доработки проекта холдинга составляет создание его организационной (управленческой) схемы. Если крупномасштабная структура, изображенная на нашем рисунке, более или менее универсальна, то выработка «микроструктуры» управления — сугубо индивидуальная задача, решаемая в каждом случае отдельно, исходя из специфических условий и требований.

Задача создателей холдинга (или их консультантов) состоит в том, чтобы, варьируя свободные параметры (относительные величины финансовых потоков, формы юридических лиц, положения их уставных документов и т. д.), добиться максимального соответствия всей конструкции заявленным к ней требованиям (целостность контроля, оптимизация налогообложения и т. д.).

Отметим существенные различия между задачами, решаемыми при «проектировании» российской и зарубежной частей холдинга. Если для российской части ключевыми соображениями являются, как правило, целостность контроля, оптимизация финансов и инвестиционная прозрачность, то в зарубежной части на первый план обычно выходят соображения формализации отношений владения и защиты активов, а также налоговые.

Заключение

В заключение еще раз подчеркнем, что рассмотренный «проект» холдинга не является полностью идеальным, а совмещает в себе различные «типы идеальности». То есть в нем присутствуют инструменты, предназначенные для решения различных задач. Если в вашем случае та или иная задача отсутствует, наличие инструмента ее решения может оказаться бесполезным или даже вредным для решения других задач. Так, инструменты, аккумулирующие прибыль в зарубежных структурах, снижают инвестиционную привлекательность российской части холдинга. Следовательно, к рассматриваемому проекту следует относиться сугубо творчески, как к поводу для размышлений, а не догме. Сделав эту оговорку, мы, тем не менее, возвращаемся к мысли, что рассмотренный эскиз-проект во многом универсален и представляет собой здоровую основу для начала работы над созданием международного холдинга. Доводку проекта до стадии технической документации (уставные документы подразделений холдинга, шаблоны договоров и т. п.) рекомендуется поручать специалистам.

Использованная литература

  1. Шиткина И.С. «Холдинги. Правовой и управленческий аспекты». — М.: Городец-издат, 2003.
  2. Псарева Н.Ю. «Холдинговые отношения: теоретические и методические аспекты». — М.: Издательский дом «Высшее образование и наука», 2003.
  3. Будылин С.Л. «Холдинги в России: правовой и налоговый статус» — «Коллегия», 2004, № 8.
  4. Будылин С.Л. «Холдинги в России: проблемы и решения» — «Коллегия», 2004, № 9.
  5. Будылин С.Л. «Трансфертное ценообразование и ст. 40 НК РФ» — «Налоги и налогообложение», 2005, № 1.
  6. Будылин С.Л. «Добросовестность и недобросовестность налогоплательщика» — «Налоговые споры: теория и практика», 2004, № 10.

Версия для печати

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *